ForandringslederNetværket

I over 20 år har forandringsledelsesbøger skrevet, at 70% af projekter og strategiske tiltag fejler og at forandringsledelse generelt ikke er godt nok. Hvordan kan det være, at det tal ikke har flyttet sig? Jeg mener, hvis Kotter skrev 70% for 20 år siden burde det ikke være 50% eller 40% nu med alle de bøger og den viden, vi har fået siden da?

Vi har MBA-uddannelser i forandringsledelse, vi har akademiske journaler (Journal of Change Management), der er et hav af bøger, modeller og retningslinjer. Hvad skal der til for at få tallet ned på 40%?

Jeg faldt over et flot Mind-Map fra et firma, som hedder RiverFork. Her er der lavet en fin oversigt over, hvad der er problemet. Se det her

Hvad tænker I om det?

Under et foredrag, jeg for nylig holdte om forandringsledelse, blev jeg spurgt om, hvad jeg mente var det vigtigste, man skulle huske som forandringsleder. Det synes jeg var et svært spørgsmål, og jeg skulle lige til at svare noget med, at der jo ikke var én ting, som var den vigtigste, men der var en lang række ting, man skulle være opmærksom på. Men inden jeg nåede så langt, kom jeg pludselig i tanke om noget, jeg lige havde læst i Malcolm Gladwell’s bog “Blink”.

Gladwell beskriver en undersøgelse, som viser, at hvis man vil forudse hvilke læger, som vil blive sagsøgt for dårlig behandling i USA, så skal man ikke - som man skulle tro - se på, hvem der laver de fleste eller de største fejl. I stedet, viser undersøgelsen, skal man se på kommunikation mellem lægen og patienterne. Således tog forsøgslederen optagelser fra en stor gruppe lægers samtale med deres patienter. Lægerne blev delt ind i to grupper; den ene gruppe havde aldrig blevet sagsøgt mens den anden gruppe var blevet det mindst to gange hver. Den båndede samtale afslørede om lægen var fra den ene eller anden gruppe. Folk sagsøger åbenbart ikke (kun) deres læge i USA på baggrund af, om de har været udsat for fejlbehandling eller ikke. De sagsøger, hvis de ikke føler sig behandlet godt.

Overført til forandringsledelse minder det mig om Peter Senges berømte sætning “folk har ikke noget imod forandringer - de har noget imod at blive forandret”. Det er ikke selve forandringen men måden den sker på, som folk reagerer på. Så for mig er svaret på spørgsmålet om, hvad det vigtigste en forandringsagent skal huske: det er ikke vigtigt hvilken model, du bruger, eller hvordan du tilrettelægger din forandringsplan. Det vigtigste er, at du gør det på den rigtige måde overfor medarbejderne.

Kotter skriver, at det er nødvendigt af at lave en brændende platform, når der skal ske forandringer, så alle i organisationen ved, at forandringen skal lykkes. Det er Kotters første trin og et vigtigt trin. Det er altid svært at formidle en brændende platform så medarbejderne vitterligt kan mærke og forstå vigtigheden. Toyotas ledelse har formået det.

Toyotas præsident, som er barnebarn til grundlæggeren, holdte en tale i oktober, som der stadig bliver talt om i industrien. Talen var primært til en gruppe journalister og var meget anderledes end de ritualiserede taler, japanske ledere normalt giver til journalister i den type sammenhænge. Han havde lige læst Jim Collins bog “How the mighty fall” (Det er opfølgeren til den berømte “Good to great” - begge er fantastiske bøger). I den bog beskrives fem stadier, som virksomheder går igennem fra fantastiske til fallit. Altså stadierne fra succes til fiasko.

Akio Toyoda (Toyotas præsident) sagde, at han mente at Toyota nu var på stadie fire, og hvis virksomheden ikke arbejde målrettet så ville den snart nå til stadie fem. Han beskrev, hvilke forandringer, der skulle til og sagde, at der skulle arbejdes hårdt for ikke at falde sammen som virksomhed.

Det er imponerende, når man tænker på, at det kun er 1½ år siden, at Toyota overtog General Motors i at være verdens største bilproducent. Siden er det gået ned ad bakke. Både indtjeningsmæssigt, hvor Toyota tabte penge for første gang nogensinde, men firmaet har heller ikke klaret sig så godt igennem krisen som eks. VW og taber markedsandele i vigtige markeder. Toyota er gået fra toppen og verdensklasse til at opleve ridser i lakken. At firmaet skulle være så tæt på fiasko virker dog overdrevet udefra set men det gisp,der gik igennem industrien og Toyota selv efter talen, vider om, at medarbejderne har taget vigtigheden til sig.

Akio Toyodas tale er et godt eksempel på en ‘brændende platform’-tale. Han siger, at kursen er forkert, der skal ske forandringer, og hvis de ikke bliver foretaget går det alvorligt galt.

Når vi gennemfører vores forandringsprojekter, er det vigtigt at forstå de komplekse sammenhænge, som forandringen er en del af, og som vi forsøger at påvirke i retning af forandringen. Det gælder både inden, under og efter forandringsledelsen er aktiv.

- Hvordan opfatter organisationen situationen inden forandringen går igang?
- Hvordan tager organisationen imod forandringen?
- Hvad skal forandringen og forandringsledelsen justeres undervejs?
- Hvornår er forandringen forankret i organisationen, og vi derfor kan skrue ned for blusset?

Har du nogensinde reflekteret over, hvordan du finder svaret på ovenstående spørgsmål? Og hvordan måden, du finder svaret, påvirker den indsigt du får og dermed de handlinger, du kan foretage?

Læs mere »

Ville du respondere på sådan en annonce? Det lykkedes rent faktisk Shackleton at hverve frivillige til sin farefulde antarktiske ekspedition i 1914! Han skabte en vision, som var så kraftfuld, at andre mennesker var villige til at trodse store farer, bare for at nå i mål sammen med ham.

Den evne til at skabe engagement vil mange ledere i dag nok misunde ham. Ledelse af forandringer begynder netop med en stærk vision og klare mål, som medarbejderne finder meningsfulde nok til at ville forandre sig. Hvordan man gør det i praksis er ofte en udfordring, når vi udfører forandringsledelse i virksomheder.

Hvordan endte ekspeditionen? Shakletons skib “Endurance” blev fanget i pakis og ødelagt, så målet blev desværre ikke nået. Mirakuløst blev alle liv dog reddet efter en hård og besværlig flugt. Så vision og engagement er en god begyndelse - men indsigtsfuld projektledelse og en god portion held er heller ikke at foragte…

Hvordan man driver effektiv forandringsledelse i et globalt perspektiv med målbare resultater? Det er omdrejningspunktet for en ny netværkgruppe der sætter i gang d. 10. November 2009 kl. 15.30 – 18.00.
�
Første tema vil være ”The hard side of change management” med udgangspunkt i de dilemmaer vi oplever i vores egne projekter.�
�
Vi stræber efter at være en kombination af deltager fra større danske virksomheder i den private sektor samt konsulenter der arbejder professionelt med forandringsleldese, da det er vores erfaringer fra tidligere grupper, at dette giver en god dynamik i erfaringsudvekslingen. Derudover fokuserer vi på forandringsledelse i generel forstand, mere end båret af IT-projekter.
�
Har du lyst til at være med, så send en mail til anne.daugaard@cococo.dk.

Det har længe været en trend, at topledelsen har ønsket at sætte tal på ‘de bløde ting’ i organisationen. De har stillet flere spørgsmål til, hvad de helt konkret (og i tal) får ud af investeringen i et uddannelsesprojekt eller et forandringsledelsesprojekt etc. Nu hvor økonomien er stram, og hver en krone skal vendes, så er det spørgsmål vigtigere, og der bliver stillet større krav til kvaliteten af en kvantificeringen af forandringsledelsesprojekter ex ROI, pengestrømsanalyser.

Det synes jeg er helt fint. Faktisk så er det en trend, jeg mener overordnet set, er godt for vores profession. Det gør os mere fokuseret på forretningen, på effektiviteten af vores aktiviteter og på at kommunikere i et sprog, som topledelsen kan forstå. Samtidig gør det også forandringsledelse mere legitim på direktionsniveau.

Jeg har den sidste måned set pengestrømsanalyser på forandringsprojekter, som var lavet internt i to private firmaer. De var meget skuffende. Ikke fordi de var stillet forkert op eller at grafikken ikke så rigtig godt ud. På de områder var analyserne helt fine. Nej, det var kvaliteten af forudsætningerne bag tallene som var skræmmende. OG det er det vigtigste i ethvert forsøg på at sætte tal på bløde ting.

Hvis der er noget en finansdirektør ikke bryder sig om, så er det en ROI-beregning, hvor forudsætningerne er taget ud af den blå luft, eller at den er lavet uden helt at forstå, hvad det drejer sig om. Forandringsledere sidder mange forskellige steder i organisationer; nogle i HR, nogle i projektstyringsgrupper og andre som mellemledere. Uanset hvilken kasket man har på, så er man nødt til at kende og kunne bruge den slags finansielle værktøjer.

Jeg har lavet ROI-beregninger på ‘bløde’ projekter en del gange nu. Det er svært - meget svært. Det var meget lettere, dengang jeg arbejdede med finansielle og materielle investeringer. Meget lettere. Men det skal gøres og det tager længere tid - for mig i hvert fald. Men jeg har også erfaret at det kan lade sig gøre. Og når det lader sig gøre, ja så er det lettere at komme igennem med et budgetforslag. Det er som reklamen siger; en ‘win-win’.

Forandringsledelse. Det lyder meget godt. Forandringsledelse. Hvis bare jeg kunne finde ud af, hvad det er?

Ledelse af forandringer?

Ledelse i forandringer?

Ledelse efter forandringer?

Ledelse for forandringer?

Forandring af ledelsen?

Når det trods alt er ledelse, det handler om, så må der være en eller anden grad af formålsbestemmelse. Vi vil noget. Ellers er det jo bare forandring. Det kan være, vi står fast, mens vi leder, og derfor holder fast i, at det eneste, der ikke skal forandres, er os selv. Det kan være vi er åbne for forandringer, og forhandler retningen, mens vi forandrer. Og det kan være, at vi ny-tolker situationen, og får det til at se ud som om, vi skabte en forandring, selvom den var sket alligevel.

Den økonomiske krise er også en krise for forandringslederen. Krisen har skabt en ny erkendelse.

Erkendelsen mange steder er blevet, at mens vi hæver fanen højt og leger forandringsledere, så er vi i virkeligheden igang med at tilpasse organisationen og lede både vores egen og medarbejdernes afmagt overfor udefrakommende kræfter. Handlingsmennesket, lederen, ser sig selv være ramt af skæbnen.

Erkendelsen for lederen, der gerne vil lade sig forandre, er blevet, at målet ikke kan forandres, og at der mange steder kun er overlevelse som mål. Udvikleren er blevet sat i fængsel. Vi kan løfte hjertets vinger, men ikke dem på flyvemaskinen. Der er ikke længere plads.

“Erkendelsen” andre steder er blevet, at dårlig ledelse ikke længere findes. Krisen har afskaffet dårlig ledelse, for det er jo krisens skyld det hele. Vi er blevet ramt af skæbnen, lyder det igen og igen. “Ingen kunne have forudset krisen, den dag vi indgik et 25 års lejemål og gearede egenkapitalen 25 gange.” Endelig har vi fundet den forandring, der forklarer, hvorfor vi ikke kan lede. Endelig står det klart for enhver, at det man engang kaldte lidelse, nu er blevet ledelse!?

Krise betyder vendepunkt. Krisen er dermed forandring i sig selv. Og måske en forandring af grundlaget for forandringsledelse. Den klassiske dikotomi mellem det determinerede og det voluntaristiske må finde en ny balance. Mulighederne er ikke længere uendelige, og muligheder og grænser skal finde et nyt samspil. Med en fornyet erkendelse af, at der findes grænser, bliver en af de fornemmeste opgaver for forandringslederen at bruge de knappe resourcer på den kreativitet, der evner at ændre grænserne. Kreativiteten skal i spil. Vi skal til at skabe noget.

I den akademiske verden er dette udsagn større, end det umiddelbart lyder. Litteraturen om forandringsledelse har i flere år afspejlet samfundets tro på uendelighed og grænseløshed. Forandringsledelse var blevet flydende - en rejse, hvor dem, der havde set mulighederne, skulle føre dem, der var for dumme og blinde til at se mulighederne - en rejse, hvor alting var til forhandling til alle tider; selv forandringslederens integritet.

Forandringsledelse som akademisk disciplin må tilpasse sig den ny virkelighed, krisen åbner for os, og finde et fodfæste med en erkendelse af knaphed og grænser. Kreativiteten skal i spil.

Under en behagelig middag i lørdags spurgte min borddame mig venligt om, hvad forandringsledelse er for noget. Jeg begyndte med en længere smøre om, at det er en struktureret måde at implementere strategiske tiltag på en succesfuld måde. Jeg begynde at snakke om, hvor mange strategier, der ikke bliver til noget, og om hvor lidt topledelsen går ind i processen omkring forandringsledelse. Hendes øjne tydede på, at jeg ligeså godt kunne have beskrevet teorien om sorte huller i verdensrummet, og det gik op for mig, at det slet ikke behøver, at være så kompliceret. Så jeg sagde til hende “Ved du hvad? Det drejer sig i bund og grund om at hjælpe mennesker med at gå igennem forandringer”. Det forstod hun, og det blev til en god snak om, hvor svært det nogen gange er at ændre arbejdsvaner og om, hvor dejligt det er, når ledelsen anerkender, at det kan være svært.

Da jeg kom hjem fra middagen, tænkte jeg “gad vide hvad andre forandringsagenter siger ved deres middagsborde?”. Hvad ville du have svaret i den samme situation?