ForandringslederNetværket

Da Skærmtrolden Hugo for snart 20 år siden spurgte alle, der så TV2, om, hvor de skulle hen, kunne han næppe ane, at han faktisk gjorde sig skyldig i en af de største fejl som forandringsleder: udelukkende at fokusere på, hvor man skal hen.

I P1 Morgen tidligere i dag (den 15/2) var der et interview med Rex Degnegaard fra CBS, som har forsket i, hvorfor politireformen gik galt. Han nævnte en række grunde men sagde, at en af de vigtigste var, at der var for stor fokus på, hvor man skulle hen og ikke nok på, hvor man kom fra. Der var en række eksperter, som var involveret i politireformen, men de brugte alt deres krudt på at komme med forslag til, hvordan den ideelle struktur og organisation skulle se ud. Der var ikke nok fokus på, hvordan det stemte overens med den eksisterede struktur i politiet.

Det problem tror jeg desværre er udbredt. Edgar Schein har engang sagt, at hvis der er uoverensstemmelse imellem strategi og kultur, så vinder kultur altid. Kultur kan i denne sammenhæng ses som den eksisterende organisation og den måde tingene normal bliver gjort på. Strategi kan ses som den måde, man ønsker at nå fremtiden på - altså fremtidsrettet. Jeg tror, det er vigtigt, at have fokus på hvor man skal hen. En bærende vision. En ønskværdig fremtid. Samtidig skal man også anerkende, at organisationen altid rent praktisk er et helt andet sted end der, hvor ledelsen gerne vil havde, den skal være. Find ud af hvor forskellene er størst og tag højde for det i forandringsledelsesprocesserne, så er chancen for succes størst. Det kan vi lære af politireformen som må siges at være et fejlslaget forandringsprojekt.

Morten præsenterer i sit indlæg fra 4. februar os for det dilemma, at vi ikke har været i stand til at forandre forandringsledelse til det bedre. Gennem 20 år er der blevet rapporteret om 70% fejlede forandringstiltag.

En mulighed er naturligvis at nævnte forfattere selv har fundet på tallene eller bare gentager dem de selv har hørt, fordi de giver os en god grund til at købe deres bog. Men det kan jo også være, at vi bare ikke er blevet væsentligt bedre til forandringsledelse.

De 70% minder meget om de tal som rapporteres for succesrater for forandringsledernes nærmeste slægtning: projektlederen. Standish Group har gennem mange år undersøgt succesrater for projekter, og de ligger omkring det sammen som forandringsprojekter - måske skelner de forskellige forfattere ikke !?

Det jeg synes er interessant er, at projektlederne faktisk over de seneste 10 år har løftet succesraterne. Jeg kender ikke nogen undersøgelser som fortæller hvordan det sker, men jeg synes det er interessant at det sker i korrelation med udbredelsen af adræt/agile projektledelse (fx. Scrum). Jeg har skrevet lidt om det i andre indlæg.

På det mindmap Morten henviser er der faktisk en tankerække, som efter min mening er en af de væsentligste forskelle på traditionel projektledelse og adræt/agile projektledelse. Nemlig at der er stor forskel på at tænke forandringer og gøre forandringer. På hvad man inden forandringen sættes igang forestiller sig der skal til og det der rent faktisk bliver brug for.

Virkeligheden i en forandring meget mere dynamisk end end vi kan forestille os når vi starter. Derfor skal vi holde op med at lave faste planer for gennemførelsen af forandringer. Selvfølgelig skal vi planlægge, men det er faktisk vigtigere at skabe betingelserne for, at vi kan håndtere dynamikkerne i forandringer. En forudsætning er, at vi er parate til at justere forandringsindsatsen med jævne mellemrum, og der kan man umiddelbart lade sig inspirere af adræt/agile projektledelse. En anden er at skabe sig indsigt i forandringen, og her er almindelige undersøgelser ikke tilstrækkelige, fordi de typisk kun identificere problemet, men ikke giver os indsigt at handle på baggrund af. Tidligere på året skrev jeg et indlæg om en helt anderledes måde jeg har prøvet.

Derfor er mit bud på mere succesfuld forandringsledelse, at vi skal blive bedre til at håndtere forandringer i vores egne planer, indsigter, indsatser mv.

Har du andre bud?

I over 20 år har forandringsledelsesbøger skrevet, at 70% af projekter og strategiske tiltag fejler og at forandringsledelse generelt ikke er godt nok. Hvordan kan det være, at det tal ikke har flyttet sig? Jeg mener, hvis Kotter skrev 70% for 20 år siden burde det ikke være 50% eller 40% nu med alle de bøger og den viden, vi har fået siden da?

Vi har MBA-uddannelser i forandringsledelse, vi har akademiske journaler (Journal of Change Management), der er et hav af bøger, modeller og retningslinjer. Hvad skal der til for at få tallet ned på 40%?

Jeg faldt over et flot Mind-Map fra et firma, som hedder RiverFork. Her er der lavet en fin oversigt over, hvad der er problemet. Se det her

Hvad tænker I om det?

Under et foredrag, jeg for nylig holdte om forandringsledelse, blev jeg spurgt om, hvad jeg mente var det vigtigste, man skulle huske som forandringsleder. Det synes jeg var et svært spørgsmål, og jeg skulle lige til at svare noget med, at der jo ikke var én ting, som var den vigtigste, men der var en lang række ting, man skulle være opmærksom på. Men inden jeg nåede så langt, kom jeg pludselig i tanke om noget, jeg lige havde læst i Malcolm Gladwell’s bog “Blink”.

Gladwell beskriver en undersøgelse, som viser, at hvis man vil forudse hvilke læger, som vil blive sagsøgt for dårlig behandling i USA, så skal man ikke - som man skulle tro - se på, hvem der laver de fleste eller de største fejl. I stedet, viser undersøgelsen, skal man se på kommunikation mellem lægen og patienterne. Således tog forsøgslederen optagelser fra en stor gruppe lægers samtale med deres patienter. Lægerne blev delt ind i to grupper; den ene gruppe havde aldrig blevet sagsøgt mens den anden gruppe var blevet det mindst to gange hver. Den båndede samtale afslørede om lægen var fra den ene eller anden gruppe. Folk sagsøger åbenbart ikke (kun) deres læge i USA på baggrund af, om de har været udsat for fejlbehandling eller ikke. De sagsøger, hvis de ikke føler sig behandlet godt.

Overført til forandringsledelse minder det mig om Peter Senges berømte sætning “folk har ikke noget imod forandringer - de har noget imod at blive forandret”. Det er ikke selve forandringen men måden den sker på, som folk reagerer på. Så for mig er svaret på spørgsmålet om, hvad det vigtigste en forandringsagent skal huske: det er ikke vigtigt hvilken model, du bruger, eller hvordan du tilrettelægger din forandringsplan. Det vigtigste er, at du gør det på den rigtige måde overfor medarbejderne.

Kotter skriver, at det er nødvendigt af at lave en brændende platform, når der skal ske forandringer, så alle i organisationen ved, at forandringen skal lykkes. Det er Kotters første trin og et vigtigt trin. Det er altid svært at formidle en brændende platform så medarbejderne vitterligt kan mærke og forstå vigtigheden. Toyotas ledelse har formået det.

Toyotas præsident, som er barnebarn til grundlæggeren, holdte en tale i oktober, som der stadig bliver talt om i industrien. Talen var primært til en gruppe journalister og var meget anderledes end de ritualiserede taler, japanske ledere normalt giver til journalister i den type sammenhænge. Han havde lige læst Jim Collins bog “How the mighty fall” (Det er opfølgeren til den berømte “Good to great” - begge er fantastiske bøger). I den bog beskrives fem stadier, som virksomheder går igennem fra fantastiske til fallit. Altså stadierne fra succes til fiasko.

Akio Toyoda (Toyotas præsident) sagde, at han mente at Toyota nu var på stadie fire, og hvis virksomheden ikke arbejde målrettet så ville den snart nå til stadie fem. Han beskrev, hvilke forandringer, der skulle til og sagde, at der skulle arbejdes hårdt for ikke at falde sammen som virksomhed.

Det er imponerende, når man tænker på, at det kun er 1½ år siden, at Toyota overtog General Motors i at være verdens største bilproducent. Siden er det gået ned ad bakke. Både indtjeningsmæssigt, hvor Toyota tabte penge for første gang nogensinde, men firmaet har heller ikke klaret sig så godt igennem krisen som eks. VW og taber markedsandele i vigtige markeder. Toyota er gået fra toppen og verdensklasse til at opleve ridser i lakken. At firmaet skulle være så tæt på fiasko virker dog overdrevet udefra set men det gisp,der gik igennem industrien og Toyota selv efter talen, vider om, at medarbejderne har taget vigtigheden til sig.

Akio Toyodas tale er et godt eksempel på en ‘brændende platform’-tale. Han siger, at kursen er forkert, der skal ske forandringer, og hvis de ikke bliver foretaget går det alvorligt galt.

Når vi gennemfører vores forandringsprojekter, er det vigtigt at forstå de komplekse sammenhænge, som forandringen er en del af, og som vi forsøger at påvirke i retning af forandringen. Det gælder både inden, under og efter forandringsledelsen er aktiv.

- Hvordan opfatter organisationen situationen inden forandringen går igang?
- Hvordan tager organisationen imod forandringen?
- Hvad skal forandringen og forandringsledelsen justeres undervejs?
- Hvornår er forandringen forankret i organisationen, og vi derfor kan skrue ned for blusset?

Har du nogensinde reflekteret over, hvordan du finder svaret på ovenstående spørgsmål? Og hvordan måden, du finder svaret, påvirker den indsigt du får og dermed de handlinger, du kan foretage?

Læs mere »

Ville du respondere på sådan en annonce? Det lykkedes rent faktisk Shackleton at hverve frivillige til sin farefulde antarktiske ekspedition i 1914! Han skabte en vision, som var så kraftfuld, at andre mennesker var villige til at trodse store farer, bare for at nå i mål sammen med ham.

Den evne til at skabe engagement vil mange ledere i dag nok misunde ham. Ledelse af forandringer begynder netop med en stærk vision og klare mål, som medarbejderne finder meningsfulde nok til at ville forandre sig. Hvordan man gør det i praksis er ofte en udfordring, når vi udfører forandringsledelse i virksomheder.

Hvordan endte ekspeditionen? Shakletons skib “Endurance” blev fanget i pakis og ødelagt, så målet blev desværre ikke nået. Mirakuløst blev alle liv dog reddet efter en hård og besværlig flugt. Så vision og engagement er en god begyndelse - men indsigtsfuld projektledelse og en god portion held er heller ikke at foragte…

Hvordan man driver effektiv forandringsledelse i et globalt perspektiv med målbare resultater? Det er omdrejningspunktet for en ny netværkgruppe der sætter i gang d. 10. November 2009 kl. 15.30 – 18.00.
�
Første tema vil være ”The hard side of change management” med udgangspunkt i de dilemmaer vi oplever i vores egne projekter.�
�
Vi stræber efter at være en kombination af deltager fra større danske virksomheder i den private sektor samt konsulenter der arbejder professionelt med forandringsleldese, da det er vores erfaringer fra tidligere grupper, at dette giver en god dynamik i erfaringsudvekslingen. Derudover fokuserer vi på forandringsledelse i generel forstand, mere end båret af IT-projekter.
�
Har du lyst til at være med, så send en mail til anne.daugaard@cococo.dk.

Det har længe været en trend, at topledelsen har ønsket at sætte tal på ‘de bløde ting’ i organisationen. De har stillet flere spørgsmål til, hvad de helt konkret (og i tal) får ud af investeringen i et uddannelsesprojekt eller et forandringsledelsesprojekt etc. Nu hvor økonomien er stram, og hver en krone skal vendes, så er det spørgsmål vigtigere, og der bliver stillet større krav til kvaliteten af en kvantificeringen af forandringsledelsesprojekter ex ROI, pengestrømsanalyser.

Det synes jeg er helt fint. Faktisk så er det en trend, jeg mener overordnet set, er godt for vores profession. Det gør os mere fokuseret på forretningen, på effektiviteten af vores aktiviteter og på at kommunikere i et sprog, som topledelsen kan forstå. Samtidig gør det også forandringsledelse mere legitim på direktionsniveau.

Jeg har den sidste måned set pengestrømsanalyser på forandringsprojekter, som var lavet internt i to private firmaer. De var meget skuffende. Ikke fordi de var stillet forkert op eller at grafikken ikke så rigtig godt ud. På de områder var analyserne helt fine. Nej, det var kvaliteten af forudsætningerne bag tallene som var skræmmende. OG det er det vigtigste i ethvert forsøg på at sætte tal på bløde ting.

Hvis der er noget en finansdirektør ikke bryder sig om, så er det en ROI-beregning, hvor forudsætningerne er taget ud af den blå luft, eller at den er lavet uden helt at forstå, hvad det drejer sig om. Forandringsledere sidder mange forskellige steder i organisationer; nogle i HR, nogle i projektstyringsgrupper og andre som mellemledere. Uanset hvilken kasket man har på, så er man nødt til at kende og kunne bruge den slags finansielle værktøjer.

Jeg har lavet ROI-beregninger på ‘bløde’ projekter en del gange nu. Det er svært - meget svært. Det var meget lettere, dengang jeg arbejdede med finansielle og materielle investeringer. Meget lettere. Men det skal gøres og det tager længere tid - for mig i hvert fald. Men jeg har også erfaret at det kan lade sig gøre. Og når det lader sig gøre, ja så er det lettere at komme igennem med et budgetforslag. Det er som reklamen siger; en ‘win-win’.