ForandringslederNetværket

Var modstandsbevægelsen under 2. verdenskrig frihedskæmpere eller terrorister? Er de danske soldater i Afghanistan befriere eller besættere ? Af meget personlige årsager, håber jeg det første, men det bliver fremtiden, der kommer til at bedømme det. Eller rettere det gør sejrherren, når krigen er afgjort.

Trods denne sides meget korte levetid er et af det mest diskuterede emner: modstand mod forandring. Hvorfor det? Er det, fordi det er sejrherren der skriver? Dem der sætter dagsordenen? Hvem er det jeg har hørt sige: “Enten er I med os eller også er I imod os”?

Skal det være så sort/hvidt? Måske når vi har geværerne rettet mod hinanden, men det har vi jo sjældent i danske virksomheder.

Hvad ville der ske, hvis vi i højere grad forsøgte at forstå indvendingerne imod forandringen, fremfor at stemple dem, som ikke umiddelbart klapper hænderne sammen. Eller hvad om vi prøvede at se os selv gennem deres øjne. Hvordan ville indlæggene på disse sider lyde, hvis de var skrevet af de medarbejdere, som oftest i den bedste mening, har indvendinger mod de forandringer, vi udsætter dem for?

Ville de skrive om ledere, som fra deres elfenbenstårn gennemfører forandringer uden hensyntagen til virkeligheden for medarbejdere og kunder? Forandringer som de vil bekæmpe.

Eller vil de skrive om forandringer som overordnet set er gode og nødvendige, men som bare mangler at blive arbejdet igennem i deltaljen, så den tager hensyn til forskellige vigtige detaljer i organisationen? Ikke uforenlige, men bare forskellige perspektiver?

Jeg tror, at det i langt de fleste tilfælde er det sidste, som er tilfældet. Men kan være mange indvendinger, og vi ikke har tid til dialog med dem alle, og derfor er det lettere at kalde dem “terrorister” fremfor at bruge al den energi, der skal til for at forstå nuancerne.

Jeg foreslår, vi møder medarbejdenes indvendinger med nysgerrighed og en overbevisning om, at de bidrager, fremfor bekæmper. Hvordan kan indvendingerne bruges til at gøre forbedringen bedre? Hvad kan jeg lære for at gøre det endnu bedre næste gang, jeg implementerer en forandring?

Det er ikke sikkert at “modstanderne” rent objektivt har ret, men den måde vi møder dem, vil helt sikkert påvirke vores chance for at påvirke dem positivt. Og så har vi større chance for succes.

Er de noget humanistisk sludder? Eller skal vi erklære krig mod modstanderne?

Forleden havde jeg fornøjelsen af at overvære et eminent foredrag af teaterchef og -instruktør Peter Langdal om passion i ledelse. Peter Langdal sagde blandt andet at: “Modsatrettede viljer skaber energi”. Brugt rigtig kan forskellige meninger og holdninger give brændstof til at noget nyt og kreativt skabes. 

Min erfaring er, at vi ofte er bange for konflikter omkring forandringsprojekter. Jeg har netop været involveret i et forandringsprojekt, hvor der var meget stor modstand blandt medarbejderne. Kommunikationen fra lederne gik umiddelbart på, at “det er jo ikke så stor en forandring i virkeligheden, det er slet ikke så slemt….” Måske vi nogle gange skal være bedre til at tage tyren ved hornene og vedgå åbent, at der er forskellige holdninger til en konkret forandring. At de forskellige holdninger er noget positivt, der kan bruges som udgangspunkt for en værdiskabende debat om, hvad det er, vi i fællesskab ønsker at opnå. Og hvordan vi bedst kommer derhen.  En åben debat, der kan skabe energi og engagement, og med alles bidrag løfte organisationen til nye højder.

Gennem de sidste 10-15 år har vi set en professionalisering af projektleder rollen. Dette er bl.a. kommet til udtryk i form af flere projektledelseskurser og projektledelsesnetværk. Derudover er projektlederrollen også blevet en anderkendt diciplin og en karrierevej hvor mål, titler og kompetenceløft er kommet i formaliserede rammer. 

Forandringsledelse som karrierevej?

Er det, det samme vi er ved at se med forandringsledelse? Startende med større erkendelse af behovet for forandringsledelse? For derefter at se et større behov for kurser, netværk og anden støtte?

Har du erfaring med at forandringslederrollen er blevet til en formel karrierevej?

Hvilke forhindringer vil man typisk støde på?

Vi hører det ofte og oplever det selv; Globalisering, tiltagende konkurrence, højere tempo.

De som formår at finde deres placering i markedet – dér hvor de kan have en have en unik position på kort eller længere sigt, kan gøre sig håb om overlevelse. Det er ren Darwin! (- og stjerne for en aften). Virkeligheden er, at den som vil overleve ikke blot tilpasser sig, men også udmærker sig – agerer proaktivt.

Med denne artikel vover jeg den påstand at Danmark skal leve af sin forandringskapacitet:

Artikel: danmark-skal-leve-af-forandringskapacitet

Er du enig? Eller er der nogle helt andre parametre der er vigtigere?

Således sagde direktøren for en bank i Michigan, der rådede Henry Fords advokat til ikke at Investere i Ford Motor Co. i 1903. Siden da er vi blevet klogere. Og det er ikke den eneste dumme forudsigelse. Hvad mener du f.eks. om følgende udtalelser:

 “Amerikanerne har måske brug for deres telefon, men det har vi ikke. Vi har rigeligt med buddrenge”. Sir William Preece, der var chefingeniør for British Post Office. Sagt i 1878.

“Der er ingen grund til, at nogen som helst ville ønske en computer i deres hjem”, Ken Olson direktør og stifter af Digital Equipment Corp., der udviklede computere til erhvervslivet. Sagt i 1977.

 “Potentialet for kopimaskiner i verden er allerhøjest 5000″. IBM til de fremtidige stiftere af Xerox. Markedet var ikke stort nok til at retfærdiggøre en produktion, mente it-giganten

“Alle, der har kendskab til området, vil gennemskue, at det er en stor fiasko.” Henry Morton direktør ved Stevens Teknologiske Institut om Edisons nyeste opfindelse lyspæren i 1880.

Fiasko! Hvor mange gange støder vi ikke på folk, der forudsiger fiasko med forandringer? Visioner tak - flere af dem. Åbenhed over for at nye ideer kan have sin ret. Tænk succes og du får succes!

Mogens Sparre skriver i en god kommentar, hvordan litteraturen (Kotter) kun giver en lille del af det, der gør en god forandringsleder. Jeg kan kun give Mogens ret og når Poul skriver i vores pressemedelelse at excellent forandringsledelse er 100-1000 gange bedre, er jeg sikker på at han har fat i noget af det rigtige.

Men hvad gør forskellen? Hvad er det de excellente forandringsledere kan?

Mogens skriver lidt om hvad der skal til, men jeg kan kun opfordre til at blive mere konkret. Mogens og I andre som læser med, opfordres hermed til at komme med jeres bud.

ForandringslederNetværket
Oprettelse
Realiserer
Alle
Netværkeres
Drøm!
Resultatet:
Inspiration
Nytænkning
Genialitet
Sjov
Lederskab
Erfaringsudveksling
Dollars
Eftertænksomhed
Ledelsesværktøjer
Succes
Excellent!

Konflikter opstår i forandringssituationer. Det gør de, fordi forandringer påvirker alle personer og deres relationer i organisationerne. Problemet, som jeg ser det, er, at den primære konfliktstrategi i danske virksomheder er undgåelse. Man har simpelthen konfliktangst. En anden grund kan være enten fordi det rigtige værktøj mangler eller fordi konflikter kan være svære at få øje på før de eskalerer. Under alle omstændigheder så koster det at ’slukke brande’ ofte ti gange så meget i tid, mental energi og kroner. Desuden kan konflikter nemt betyde at forandringen forsinkes meget – måske endda så meget at projektet må afvikles.

Sammen med Stud. Psych. Karina Iversen har jeg skrevet en artikel om netop de to spørgsmål; 1) hvordan løser man konflikterne, når de opstår og 2) hvordan kan man bedst forudse hvor i organisationen, de vil komme, af hvilken grund og hvornår de vil opstå?

Artiklens hovedbudskaber er:

• Konflikter opstår i forandringsprocesser
• Konflikter varierer i karakter, årsag og sted i organisationen i de forskellige faser i en forandringsproces. 5-fasemodellen giver en god ramme til at forstå de forskellige faser.
• Standpunktsbjerget er et godt værktøj til at håndtere konflikter i praksis

Den beskrevne case viser, hvordan værktøjerne kan bruges i praksis. Det vil være dejligt at høre hvad I synes om artiklen.

I den sammenhæng kunne det være rigtig interessant at høre, om der var nogen, der har erfaringer med konflikthåndtering i forandringsprocesser og hvilke værktøjer I har brugt. Er det også jeres erfaring at konflikter først bliver håndteret når problemet er opstået?

Læs artiklen her….

Konflikthåndtering i forandringsprocesser

Jeg har lige slået min græsplæne, og i den forbindelse tænkte jeg på om det efterhånden var den eneste stabile ikke forandringsramte del af mit liv

I forbindelse med etablering af dette forandringsledelsesnetværk har vi haft en spændende diskussion om bredden af forandringsledelsesbegrebet. Den snævre forståelse fokuserer specielt på den menneskelige side af en organisationsforandring mod et på forhånd specificeret forandringsmål. Den brede forståelse fokuserer også på visionsdannelsen, som kan være forud defineret eller som kan opstå emergent i processen.

Den snævre forståelse er såmænd kompleks nok, men den brede forståelse risikerer at komme til at omfatte stort set alt.

ForandringslederNetværket har nu været i ‘luften’ i en uge, og vi er allerede rundet 100 medlemmer. Det er fantastisk at opleve, at vi er så mange med interesse for forandringsledelse, og at så mange vil være med til at få skabt et aktivt community omkring det. Velkommen til alle. Et af målene med netværket er bl.a. at få en aktiv dialog her på bloggen, så del endelig ud af jeres erfaring, viden, spørgsmål eller pludselige indskydelser I har. Opfordre også gerne andre til at deltage - jo flere jo bedre.