02
jun
Global forandringsledelse?
Globaliseringen præger i stigende grad vores ledelsestænkning og praksis. Hvad betyder det for organisatorisk forandring i praksis og for vores forståelse af forandringsprocesser - den eksisterende teori og velkendte modeller - at ændringerne foretages på tværs af grænser. Kan eksempelvis forandringsmålene for en forandring i en global virksomhed være de samme i den danske del som i organisationens afdeling i Kina? Og, specielt, kan de midler der skal bruges til forandringen være de samme? Hvilken rolle spiller nationale kulturer og har ‘kampen’ mellem nationale og organisationskulturen ændret sig?
Det er jo næsten retoriske spørgsmål - selvfølgelig må der være forskelle, men hvilke? Desværre har jeg ikke drevet forandringsledelse i udlandet, så jeg glæder mig også til at læse, hvad du som har gjort det, har at skrive.
Mit gæt vil være at der med fordel kan være en fælles del, som gælder på tværs af nationaliteter og en differentieret del som tilpasses den nationale kultur. Men hvor meget fælles? Nogen erfaringer?
Jeg har erfaring fra Kina (Beijing området) og USA (Vest- og Østkyst).
Umiddelbart vil jeg sige at du kan få en del inspiration i den gamle undersøgelse af kulturforskelle fra Hofstede i 1966 - Men jeg vil opfordre dig meget kraftigt til at tage Hofstede’s resultater med et gran salt. Der er sket meget sidne 1966, og hans undersøgelses validitet er ikke umiddelbart den mest fantastiske.
Mine erfaringer ultrakort:
Amerikanerne har utroligt svært ved at “blive forandret” i stedet for selv at skulle forandre. De søger i meget høj grad at få lov til at styre processen selv.
Kineserne er derimod enormt gode til at se igennem de fine ord og “flotte” præsentationer og se på de praktiske aspekter af en forandring. De er helt klar på at skulle tilpasse sig ændringer, og har det ikke dårligt med ikke at forstå en given forandring helt i bund før de går igang.
Hvis jeg skal fremhæve en enkelt ting i f2f situationer: I DK er assertiv tilgang dagens prædiken - det er den hverken i USA eller Kina. Vi bruger dialog og dilemmabaseret læring som langt det mest effektive i DK - det virker bare ikke derude. Det bliver set som svaghed og usikkerhed.
Gældende for begge lande: Hvis du kommer som forandringsleder forventes din rolle at være ret tæt på “ekspertens”, hvor vi i DK fokuserer på procesfaciliteringen.
Det var meget kort om noget meget kompliceret - glæder mig til at høre andres erfaringer!
Christian Nyhus
Mine erfaringer fra udlandet er primært fra USA, England og Afrika. Jeg arbejder lige nu på et projekt i Angola, hvor et stort multinationalt selskab er igang med en større forandring. Organisationen er præget af mange kulture, men er primært et mix af afrikanere på den ene side og ‘expats’ - englændere og amerikanere - på den anden. Det er tydeligt, at hvad der ‘virker’ for den ene gruppe ‘virker’ ikke på den anden. Det drejer sig både om formen for kommunikation, sprogbrug, arbejdsform etc. Afrikanerne skal helst have informationen i ‘bidder’ og så gå og snakke sammen om dem, hvorimod amerikanerne vil ‘ha det hele på een gang’. Hvor specielt englænderne forventer at blive involveret, har afrikanerne (generelt sagt) ikke nogen forventning om det, ej heller de nogen erfaring med det, og de kræver derfor at blive hjulpet mere.
Der er selvfølgelig store forskelle grupperne imellem, og jeg tvivler ofte på, at det giver mening at dele dem ind i lande-profiler, men på den anden side så oplever jeg i dette projekt store forskelle netop på tværs af statsborgerskab.
Een ting er fælles for alle grupperne: Det er meget anderledes end hvordan vi arbdejder herhjemme i Danmark. Den procesorientede og systemisk tilgang virker næsten krænkende på dem. De forventer ekspertkonsulenten. Og det har været en stor udfordring for mig.
Jeg har været på et projekt der var funderet i Danmark, men hvor underafdelinger i USA og Japan var berørt. Min er erfaring er, at områderne skal håndteres forskelligt. Eksempelvis afholdt vi undervejs et elektronisk spørgeskemaundersøgelse, hvor vi bl.a. målte på medarbejdernes holdning til projektet og tilfredshed med informationsniveau. Japan og Usa scorede klart højere end Danmark, selvom de alt andet lige var de dårligst informerede samt dem, der skulle igennem de største forandringer i arbejdsprocesser. Da vi siden hen havde lejlighed til at møde nogle af de amerikanske medarbejdere ansigt til ansigt gav de pludselig udtryk for utilfredshed. Japanerne sagde stadig pænt, at de var tilfredse, men havde ikke forstået ret meget. Jeg tror, at der er meget mere pænhed end ærlighed over deres besvarelser, og det gør at man må finde andre metoder at lave undersøgelser på.
En lille kommentar til Monica’s observationer.
Jeg tror Hofstede’s konklusioner omkring forståelsen af magt og autoritet er særdeles velegnet til at forklare hvad der er sket i tilfældet med spørgeskemaundersøgelsen.
Et yderligere perspektiv er, at Japanerne er kendte for at have en meget lang indledende fase i deres projektafviklinger. Det vil sige, at de tager nærmest simulerer adskillige løsninger, før der fastlægges en. De ser derfor formodentlig ikke en spørgeskemaundersøgelse som den eneste måde at komme til orde på, og forventer sikkert flere kommunikationstiltag.
Amerikanerne derimod er kendte for at skifte retning på et projekt meget ofte, og er formodentlig lige så overraskede over ikke at blive hørt oftere som japanerne; men af den stik modsatte grund.
Det er meget forsimplet - det ved jeg; men bare en tommelfingerregel til fri afbenyttelse!
mvh
Christian