04
jun
100 medlemmer på een uge!
ForandringslederNetværket har nu været i ‘luften’ i en uge, og vi er allerede rundet 100 medlemmer. Det er fantastisk at opleve, at vi er så mange med interesse for forandringsledelse, og at så mange vil være med til at få skabt et aktivt community omkring det. Velkommen til alle. Et af målene med netværket er bl.a. at få en aktiv dialog her på bloggen, så del endelig ud af jeres erfaring, viden, spørgsmål eller pludselige indskydelser I har. Opfordre også gerne andre til at deltage - jo flere jo bedre.
Forandringsledelse og den dermed forbundne Handlekraft er væsentlige kompetencer i dagens danmark. Fra mit vindue handler dette i sidste ende om Lederskab. Når 100 mennesker på en uge er med, - så skyldes det at ud over Coaching, - er der ikke mange der ikke også kan noget om forandring.
Hvad er så en forandring? Er det en forandring når man skal skifte sin IT-platform fra C5 til SAP? Er det en forandring når man flytter til et nyt domcil? Er det en forandring når man får en ny direktør?
For nogen er det en grænseoverskridende forandring af skifte fra Windows XP til Vista? Altså alle kender til forandring, - men de færeste oplever de helt store forandringer når det kommer til stykket. Og rigtig mange ledere magter ikke at skabe gennemgribende forandringer i sin organisation. Dette selv om de har læste ALLE bøgerne. Hvorfor? De mangler kompetencerne inden for Lederskab.
Altså siger man forandring kan man ikke komme uden om lederskab. Kotter´s mekaniske tilgang, - 8 skridt til himlen er OK, - men den kan næppe stå alene.
MVH
Mogens Sparre
Er helt enig at Kotters otte trin ikke kan stå alene, men at stemple modellen som mekanisk er lige hårdt nok.
Efter min vurdering er det ikke Kotters hensigt at virksomheder skal følge hans model til punkt og prikke, hvormed forandringerne er ligetil.Godt nok fokuserer han ikke meget på de mere organiske dele af en organisation, men han pointerer selv, at han ikke er glad for at fremsætte en model for forandringer, da denne kan misfortolkes.
Jeg mener ikke det handler om at lade forandringer følge et fast mønster hver gang - for der vil ofte opstå uventede resultater/virkninger heraf. Men man kan jo ligeså godt forsøge at styre forandringerne fremfor at lade kaos eksistere. Hertil er jeg af den overbevisning at Kotter har fået grundlagt en rigtig god struktur, der kan støtte op omkring forandringsprojekter og give bedre forudsætninger for gennemførelse. Men det handler selvfølgelig om at danne en forandringsmodel der passer til egen virksomhed.
/dks
Inspireret af indlæggene fra dks og Mogens Sparre fristes jeg til at give et indspark. Efter min bedste overbevisning er Kotters 8-trins raket et ganske godt udgangspunkt til den planlagte forandring - fx. den større organisatoriske/strukturelle ændring, større ledelsesmæssige indsatser o.l. Men udfordringen i mange virksomheder i dag er ikke (kun!) de planlagte forandringer og den hele (eller delvise) eksekvering af disse.
Udfordringen opstår erfaringsmæssigt for alvor når mange forskelligartede forandringer planlægges og eksekveres på samme tid. Muligvis er det (relativt set) en overskuelig forandring at skifte adresse/lokale, skifte chef, skifte IT-system, modtage nye kolleger, omorganisere arbejdsopgaver, ændre kundeporteføljer, mv. Men sker disse planlagte forandringer på samme tid - eller overlappende - koordineret uafhængigt af forskellige enheder i organisationen bliver det ofte op til den enkelte at navigere i denne kompleksitet, hvor mange interne processer og relationer revideres eller udskiftes. Rutine og sikkerhed reduceres, og uden en anerkendende og rummelig ledelsesapproach i denne proces bliver man potentielt vidne til forvirrede medarbejdere og oparbejdet forandringsmodstand. Og dette til trods for kompetente og forberedte (Kotter-baserede) forandringsplaner…!
LW:
Det handler vel stort set om at man ikke anerkender mange små barrierer, og dermed udøver dårlig ledelse. Det er vigtigt at tage hånd om selv det der synes at være en meget lille og måske ubetydelig udfordring (for ledelsen) - da det ofte kan have større betydning rundt i organisationen. Det sker ofte at man glemmer (overser) nogle af de følgevirkninger der opstår.
/dks
Kotter kan ikke og skal ikke stå alene, men 8 trinsmodellen er dels god som som værktøj til at lære en uerfaren ledergruppe om forandringsledelse og dels som tjekliste. Vi har i Entreprise valgt at tage udgangspunkt i Kotter for vores forandringsproces, men også at tilpasse den til vor virkelighed. For eksempel har vi arbejdet meget med at skabe tro på fremtiden fremfor den kriseorinterede brændende platform. At løbende holde vor virkelighed op i mod en statisk (mekanisk..) model har hjulpet mig meget til at få en skabt vilje og forståelse i min ledergruppe og til at skabe det fællesskab, der skal til for at drive en omfattende forandring. Og det er vist da også i tråd med modellen….
Vi skal fremlægge vor indgangsvinkel til forandring på Qmod i Helsingborg den 21. august, og hvis nogen har lyst, så er de velkomne til at se - i al fortrolighed forståes - vor draft paper. Det kunne være spændende at få input til det også.
mvh/shp
Kotters er en model. Alle modeller er gode at støtte sig til, men de kan aldrig stå alene. Jeg tror nu heller ikke det er et spørgsmål om modellerne virker eller ej.
Jeg tror udfordringerne ved gennemførelse af fordringer ofte ligger hos forandringslederne. Mange forandringsprojekter kører i hegnet og en af årsagerne er lederne.
Er det i virkeligheden ikke ledernes egen succes, som nogen gange er stop klodsen for den reelle forandring i virksomhederne.
Alt for mange ledere er efter min mening, alt for fokuseret på, hvordan deres karriere skal forløbe, så derfor kommer de i konflikt, når de reelle forandringer skal gennemføres.
Hvem gider være upopulær i hele salgsorganisationen, når de nu skal måles på bundlinje effekt frem for omsætning. Hvem gider at være upopulær, når kravene til de ansattes kompetencer sættes voldsomt i vejret, hvilket medfører utilfredse ansatte i dagligdagen. Hvem gider skærer sin egen gren over til virksomhedens benefit, selvom det er indlysende, at den gren er vissen og burde saves af.
Det er efter min mening her, at mange forandringsprojekter strander og selvom chefen for netop disse ledere burde være konsekvent og dermed sørge for, at manglende forandring får konsekvenser, så oplever jeg også her, at de er konfliktsky og ofte med mange “aftaler” i bagagen, som medfører stilsigende accept. Alternativt er de bundet på hænder og fødder i relation til familie eje, fagforeninger etc.
Når forandringerne skal gennemføres, så kræver det af forandringschefen, at han/hun skal være empatisk, kommunikativ, visionær, systematisk og ikke mindst konsekvent. Konsekventledelse har jeg desværre ikke oplevet nok, hvorfor forandringerne ikke rigtig bliver gennemført. Og hvis jeg har oplevet konsekvent ledelse, så glemmer de alt om empati, kommunikation og tålmodighed er ikke deres stærke side. I disse situationer bliver der godt nok handlet, men der bliver desværre ikke lyttet.
Jeg tror der er mange gode forandrings konsulenter, som har et godt tag på, hvordan man gennemfører forandringer, men jeg tror desværre der er mange ledere, som ikke har de samme evner.
Enten skal lederne købe flere konsulenter, hvilket der er mange der ville være glade for, ellers skal virksomhederne blive endnu bedre til, at ansætte forandringsledere frem for de traditionelle ledere - det er trods alt en forandringstid vi går i møde,
vh Raini
Desuden vil jeg gerne lige slutte af med at sige, at jeg syntes dette netværk virker rigtig spændende og jeg glæder mig til at se endnu flere aktive medlemmer på blog siden:o)
vh Raini