Mogens Sparre skriver i en god kommentar, hvordan litteraturen (Kotter) kun giver en lille del af det, der gør en god forandringsleder. Jeg kan kun give Mogens ret og når Poul skriver i vores pressemedelelse at excellent forandringsledelse er 100-1000 gange bedre, er jeg sikker på at han har fat i noget af det rigtige.
Men hvad gør forskellen? Hvad er det de excellente forandringsledere kan?
Mogens skriver lidt om hvad der skal til, men jeg kan kun opfordre til at blive mere konkret. Mogens og I andre som læser med, opfordres hermed til at komme med jeres bud.
Hejsa igen
Ledere fødes ikke, - de skabes. Det sammen gælder så ledere der skal skabe forandringer.
Jeg har netop arbejdet en vinter med 13 ledere, og netop har afsluttet en eksamen i Lederskab med det formidable gennemsnit på 10,2 efter den nye skala. Er man så en dygtig forandringsleder? Nej, - desværre.
For ikke så længe siden var jeg bekendt med en leder der havde et gennemsnit mellem 10 og 12 på sin lederuddannelse, som desværre blev fyret fra sit nye job. Så en flot karakter er ikke svaret….
Man kan ikke lærer at blive en god leder på en skole. Man kan derimod lære de værktøjer, som gør een i stand til at arbejde med sin egen personlighed. Altså bliver lederne dygtige imellem lektionerne, - ikke på disse.
For at blive en dygtig forandringsleder skal du kunne skabe fortrolighed og åbenhed blandt alle involverede. Hvis du IKKE formår at skabe resonans og engagement får du ikke medarbejderne til at gå FORAN dig. Hvis du ALTID er foran vil du helt sikkert ikke få succes.
Netop i denne tid hvor vi har afsluttet et forløb i Lederskab på Akademiuddannelsen, kan man godt reflektere lidt over om ikke mange ledere burde tage et kursusforløb i Ægte Følgeskab.
MVH
Mogens Sparre
Forandringsledelse er, udover en række forudsætningsværktøjer, evnen til at få en organisation til at bryde med egne vaner og fortid. Enkelt og ret ligetil, - ikke?
Når mennesker bliver udstillet for en forandring, stor eller lille, så tænder Amygdala i hjernen en lille rød advarselslampe. For nogen mennesker betyder dette røde lys farer. For andre forsigtighed, og igen andre nye udfordringer. Nogen får sågar ondt i maven.
Alle har nogle indre drivkræfter og noge indre forhindringer. Amygdala er en forhindring, - hvis man ikke lærer at kontrollere den.
Vi har så nogle ydre drifkræfter og nogle ydre forhindringer. Ydre forhindringer er organisation, kollegaerne, tid, procedure, ressourcer m.m.
Når vi skal have igangsat en forandring tænder vi ofte de indre forhindringer i stedet for drivkræfterne. Når dette sker gå mennesket over og søger ly i de ydre forhindringer. Så hører vi alle udsagnene: ikke tid, ikke muligt o.s.v.
Den dygtige forandringsagent tænder derimod de indre drivkræfter. Så er der ingen ydere forhindringer der får lov at stå i vejen for de nye forandringer.
Desværre lykkedes det næsten altid forandringsagenterne at tænde de indre forhindringer og skabe uroen, - og så er resultatet givet.
Altså igen, - forndringsledelse er godt lederskab + lidt håndværk.
MVH
Mogens Sparre
Forandringsledelse er den væsentligste ledelseskompetence, når virksomheden skal etableres en vedvarende konkurrencefordel.
Forandringsledelse handler om praktisk viden og læring om hvordan man gennemføre en forandring: Hvad der ligger bag forandring. Hvordan implementeringen af forandring gennemføres succesfuld, og hvordan forandringsviden overføres til virksomhedens organisation.
Forandring kræver ledelse, men desværre er størstedelen af de forandrings-projekter som iværksættes i bedste fald middelmådige i deres tilgang til disciplinen; Forandringsledelse!
En konstant udvikling af strategier, forretningssystemer og markedsvilkår er i dag en forudsætning for overlevelse i de fleste brancher - ofte i et stadigt stigende tempo. Derfor er omstillingsevne og gennemførelse af forandringer en kritisk faktor i al virksomhedsudvikling.
Dermed bliver forandringsledelse internt i organisationen en afgørende kompetence. Den konkret forandring skal gennemføres, men samtidig skal der forankres viden i organisationen. Læring som gør organisationen bedre i stand til at løfte fremtidige forandringsprojekter.
Jeg betragter forandringsledelse som evnen og viljen til at gennemføre forandring i virksomheden, organisationen og institutioner, der har eksisteret i en årrække, og hvor det er tydeligt, at der ikke præsteres det, der kunne præsteres? Underforstået, at det kunne præsteres, hvis en række forhold var anderledes.
Og det er just disse forhold, som forandringsledelse drejer sig om. Hvad gør man? Hvordan går man frem? Hvilken tilgang bør bruges?
Med venlig hilsen
Bo Folkmann