Gennem de sidste 10-15 år har vi set en professionalisering af projektleder rollen. Dette er bl.a. kommet til udtryk i form af flere projektledelseskurser og projektledelsesnetværk. Derudover er projektlederrollen også blevet en anderkendt diciplin og en karrierevej hvor mål, titler og kompetenceløft er kommet i formaliserede rammer.
Forandringsledelse som karrierevej?
Er det, det samme vi er ved at se med forandringsledelse? Startende med større erkendelse af behovet for forandringsledelse? For derefter at se et større behov for kurser, netværk og anden støtte?
Har du erfaring med at forandringslederrollen er blevet til en formel karrierevej?
Hvilke forhindringer vil man typisk støde på?
Jeg tror ikke på, at forandringslederrollen er en karrierevej alene - men at forandringsledelse er en væsentlig kompetence som man skal håndtere som topleder.
Forandringsledelse er en disciplin, et håndværk, præcist som ledelse. Desværre er det ikke alle som kan håndterer en forandringsproces, og derfor er der et stor behov for kurser, netværk og anden støtte.
Men jeg skelner skarpt mellem topledelse og forandringsledelse, som ikke nødvendigvis er den samme person, og som i en forandringsproces har forskellige roller og ansvar.
Topledelsen skal vise vejen, visionen og sætter rammer og mål for en forandring, medens forandringslederen (forandringsagenten) håndterer den praktiske forandringsproces. Men forandringsagenten er mere og andet end en projektleder.
Jeg synes ikke, at der er ikke fuld accept forandringslederollen som en kompetence. Det er en udbredt opfattelse blandt ledere, at man som leder selvfølgelig ved hvordan man skal gennemføre en forandring, og derfor er der ikke “plads til” en forandringsagent i organisationen. Det forventes jo, at alle ledere jo kan håndtere en forandring - det er jo det de er ansat til!
Det er min opfattelse, at det nuværende niveau af kompetence indenfor forandringsledelse kræver forandringsagenter og udbredelse af de generelle kompetencer.
Men visionen mener jeg bør være, at “den menneskelige side” er et naturligt element i håndteringen af alle aspekter i en virksomhed:
Topledelsen skal være i stand til at gennemskue de menneskelige konsekvenser af alle handlinger, vide hvornår det er vigtigt, at de viser flaget og støtter op om et tiltag, indarbejde de menneskelige faktorer i strategi, mission og vision m.m.
Øvrig ledelse skal kunne det samme som topledelsen, men på face2face og gruppe niveau mere end strategisk.
Projektlederen skal kunne håndtere den menneskelige side af projektet på lige fod med den praktiske/tekniske. Det nytter ikke at adskille de to i et projekt, så jo bedre integrerede med hinanden de to dele er, jo bedre er projektet. Der er i øvrigt store synergier at hente, ved at have alle dele af projektet dybt integreret.
Medarbejdere skal kunne identificere forandringer, konsekvenserne, og egne og andres behov og reaktioner.
Historisk set har virksomheder primært fokuseret på de “hårde” elementer, men de “bløde” kommer mere og mere i fokus, og jeg tror på, at vores nuværende behov for forandringsagenter og -kurser er et udviklingsstadie på vej mod en situation, hvor forandringsledelse er et naturligt element af al form for ledelse.
Jeg har erfaring fra en virksomhed, som for nogle år tilbage oppererede med at korps af op til 20 forandringsagenter. De fungerer i dag alle som dygtige projektledere eller forretningsudviklere, fordi det generelle fokus på den menneskelige fator er blevet tilstrækkelig present i hele organisationen, og man derfor kan fokusere indsatsen på kontinuerlig udvikling og udbredelse af kompetencerne fra centralt hold.
Forandringsledelse er derfor i mine øjne måske en karrierevej på nuværende tidspunkt, men ikke en livslang karrierevej.