Var modstandsbevægelsen under 2. verdenskrig frihedskæmpere eller terrorister? Er de danske soldater i Afghanistan befriere eller besættere ? Af meget personlige årsager, håber jeg det første, men det bliver fremtiden, der kommer til at bedømme det. Eller rettere det gør sejrherren, når krigen er afgjort.
Trods denne sides meget korte levetid er et af det mest diskuterede emner: modstand mod forandring. Hvorfor det? Er det, fordi det er sejrherren der skriver? Dem der sætter dagsordenen? Hvem er det jeg har hørt sige: “Enten er I med os eller også er I imod os”?
Skal det være så sort/hvidt? Måske når vi har geværerne rettet mod hinanden, men det har vi jo sjældent i danske virksomheder.
Hvad ville der ske, hvis vi i højere grad forsøgte at forstå indvendingerne imod forandringen, fremfor at stemple dem, som ikke umiddelbart klapper hænderne sammen. Eller hvad om vi prøvede at se os selv gennem deres øjne. Hvordan ville indlæggene på disse sider lyde, hvis de var skrevet af de medarbejdere, som oftest i den bedste mening, har indvendinger mod de forandringer, vi udsætter dem for?
Ville de skrive om ledere, som fra deres elfenbenstårn gennemfører forandringer uden hensyntagen til virkeligheden for medarbejdere og kunder? Forandringer som de vil bekæmpe.
Eller vil de skrive om forandringer som overordnet set er gode og nødvendige, men som bare mangler at blive arbejdet igennem i deltaljen, så den tager hensyn til forskellige vigtige detaljer i organisationen? Ikke uforenlige, men bare forskellige perspektiver?
Jeg tror, at det i langt de fleste tilfælde er det sidste, som er tilfældet. Men kan være mange indvendinger, og vi ikke har tid til dialog med dem alle, og derfor er det lettere at kalde dem “terrorister” fremfor at bruge al den energi, der skal til for at forstå nuancerne.
Jeg foreslår, vi møder medarbejdenes indvendinger med nysgerrighed og en overbevisning om, at de bidrager, fremfor bekæmper. Hvordan kan indvendingerne bruges til at gøre forbedringen bedre? Hvad kan jeg lære for at gøre det endnu bedre næste gang, jeg implementerer en forandring?
Det er ikke sikkert at “modstanderne” rent objektivt har ret, men den måde vi møder dem, vil helt sikkert påvirke vores chance for at påvirke dem positivt. Og så har vi større chance for succes.
Er de noget humanistisk sludder? Eller skal vi erklære krig mod modstanderne?
Når ledelsen beslutter, at en forandring skal gennemføres, er det ikke et ualmindeligt scenario, at ledelsen starter den taktiske planlægningen med det sammen. De fleste ledere kan godt lide at bruge energi og ressourcer på at designe nye arbejdsprocesser, og etablering af f.eks. ny teknologi.
Men der bruges kun en meget lille del - hvis der overhoved bruges tid - på at få organisationen klar til forandringen.
I forbindelse med mit arbejde som forandringsleder har jeg talt med mange topledere omkring implementeringen af forandringer. De fleste er enige i, at den mest sandsynlige årsag til at deres forandring fejlede var, at de ikke i tilstrækkelig grad adresserede den menneskelige og psykologiske del af forandringsprocessen. Årsagen var ikke, at de ikke fik lavet den rigtige arbejdsproces eller at teknologien ikke var klar.
En effektiv forandringsledelse anerkender, at der altid er en vis grad af modstand forbundet med en forandring. Og derfor arbejder forandringslederen aktivt og systematisk - og så tidligt i forandringsprocessen som muligt - med modstanden og forståelsen af årsagerne til at modstanden opstår.
En succesfuld forandringsledelse arbejder hård for at forstå årsagerne til modstanden, men endnu hårdere på at bearbejde og afbøde årsagerne til modstanden - således at medarbejderen accepterer forandringen.
Forandringsledelse kan ikke alene formidle modstanden når den opstår, men også i mange tilfælde undgå modstanden. Hvis forandringsledelsen kan håndtere de menneskelige sider af forandringen, kan man ikke alene håndtere modstanden når den opstår men også helt udgå at modstanden opstår.
Imidlertid er der mange ledere som ikke ser det som deres rolle og ansvar at lede og håndtere de menneskelige sider af forandringen, førend det er for sent. Og der er mange ledere som simpelhen ignorere modstanden og som ikke ønsker at håndtere modstanden simpelthen fordi det er besværligt og tidskrævende.
Nej, det er ikke noget humanistisk sludder. I det moderne arbejdsliv er mennesket nødt til at beskytte sig selv, og her er modstand, som vi kender den, ikke en særlig farbar vej. Derfor udvikles der også heletiden nye modstandsstrategier eller om man vil - beskyttelsesstrategier.
Vi har tidligere set modstanden udfolde sig på ofte højlydt måde, som surhed, kritik, “jeg gør hvad der passer mig”, vrede og andre mere eller mindre åbelyse modstandsformer. De former er faktisk ikke særlige vanskelige at have med at gøre for forandringsagenter. For længe der er “tale” er der jo vej, så hvis man virkelig vil beskytte sig selv og altså gøre modstand, så skal modstanden flytte sig fra de mere åbenlyse, håndterbare former til noget meget mere usynligt, subtilt.
Man kan sige det på den måde, at hvis man virkelig vil gøre modstand, så skal man holde op med det. På samme måde, som hvis man bliver fanget af voldsomme strømme på havet, så er det den visse død at gøre modstand. I stedet skal man bevare roen, lade sig trække ned og med og rundt og efter kort tid, vil man igen komme op til overfalden. Strømmen vil fortage sig og man kan svømme i land med sikker forvisning om, at det her begiver man sig aldrig ud i igen. Fremover bader jeg kun til knæene.
De modstandstrategier, jeg synes at kunne se for øjeblikket, handler om lydighed, kunne man kalde det. Man søger for at levere det der skal leveres, kritiserer ikke, anerkender kun, møder den sidste nye ledelsesdille med accept og et par hurtige overvejelser om, hvordan man nemmest tilpasser sig. Man holder op med at udfordre indholdet og organisationen, fordi man ved, at det bare giver bøvl og ballade, og at det bøvl og ballade grundlæggende set aldrig bliver organisationens problem, kun ens eget. Man har givetsvis set utallige kolleger slider sig op på en ambition om at udfordre ledelsen, de sidste nye management “diller”, de sidste nye konsulenter med de sidste nye buzzwords og templates, de sidste nye rationaliserings projekter, som altid ender med en Ikea-model osv osv. Læseren kan sikkert selv remse videre. Man har set for mange projektledere brænde og brænde op, og man har set for mange ledelser, som bagefter siger: At det havde vi da aldrig bedt dem om.
Beskyttelsestrategien er at gå under radarhøjde, som man siger nu om dage. Smile og sige ja til hvilket som helst fiks ide man præsenteres for, anerkende et hvilket som helst sjovt indfald, der nu bringes til torvs - kort sagt aldrig gøre modstand. I en psykologisk forståelse kan man kalde det at trække energier hjem. I mere dagligdags tale kan man kaldet det, at give Kejseren det, Kejseren gerne vil have. Det giver fred på arbejdspladsen og ro i sjælen.
Man skal være klar over, at de medarbejdere, som virkelig gider gøre modstand af den gammeldags højlydte udfordrende slags, yder et meget stort og værdifuldt arbejde til forandringsprocessen, fordi det jo netop at i dialektikken - i spændigfeltet mellem modsatrettede viljer/ønsker at noget anderledes gangbart kan tage form. Men der bliver færre og færre, som gider ofre sit hjerteblod. I et friktionsløst og gennemkontrolleret samfund ved den kloge at den eneste måde, man kan få mulighed for at leve sit eget liv, er som usynlig.
Venlig hilsen Nina