ForandringslederNetværket

Tragedien omkring Roskilde Bank er stor – både for de ansatte, aktionærerne og for lokalsamfundet. Skandalens årsag er ikke subprime i USA, kreditkrise eller konjunkturnedgang men slet og ret dårlig ledelse. At dårlig ledelse kan få katastrofale konsekvenser for en virksomhed er ikke noget nyt, men det synes alligevel at overraske hver gang. Nu ligger det store arbejde i at få ryddet op.

Roskildes nuværende – og udmærket – direktør Søren Kaare-Andersen har udtalt, at der ikke rigtig er noget i vejen med de processer og redskaber banken brugte i forbindelse med udlån. Det var og er derimod udlånskulturen som er helt afsporet, og den vil Søren Kaare-Andersen gøre noget ved. Det var altså ikke IT systemer, processer, manglende kundefokus, utilfredse medarbejdere eller decideret svindel der var årsagen. Der var opbygget en kultur af mangelfuld rådgivning omkring lån, gun-slinging udlånskultur og en fokus på vækst uden hensyntagen til risiko. Det var egeninteresse over kundens interesse. Det må siges at være et klassisk eksempel på, at kultur kan være vigtigere end noget andet for en virksomheds overlevelse.

Jeg vil ønske Søren Kaare-Andersen held og lykke. Han gør det rigtige efter min mening. Han smider de rådne æbler ud af kurven først. Det er primært på ledelsesplan, og det bliver gjort omgående. Det er et vigtigt første skridt. Det næste og langt svære skridt bliver at få den nye kultur gennemsyret i hele organisationen. ’Heldigvis’ for Søren bliver det vist ikke et problem at få skabt en brændende platform – hele virksomheden brænder jo i øjeblikket. Jeg håber blot at den nye ledelse får den tid det kræver at få ændret udlånskulturen.

Til den gamle direktion og bestyrelsen vil jeg blot ønske, at de får som fortjent.

Har I nogle gode forandringsledelsesråd til Søren Kaare-Andersen i hans forsøg på at få banken gjort levedygtig igen?

Sådan hedder det seneste indlæg på Positive Sharing bloggen, som jeg har fulgt med i gennem længere tid.

Indlægget handler om, hvad det betyder for forandringer i virksomheder, at medarbejderne grundlæggende er glade. Læs det og bliv forundret over, hvorfor glæde ikke står øverst på enhver forandringsleders huskeliste. Eller det gør det måske hos dig? Har du erfaringer med at bruge glæde til at implementere forandringer?

Gør dig selv den tjeneste at registrere Alexander Kjerulfs RSS feed - og gå på opdagelse i de mange som er kommet over de seneste år.

Og kan du ikke få nok, giver hans bog værdiful information på få timers læsning. Jeg læste den lige igen i løbet af sommerferien.

Det glimrende ugebrev MandagMorgen skrev en artikel, hvor de bl.a. satte fokus på et problem jeg oplever lige nu; nemlig at forandringen ikke forankres i virksomheden efter et stykke tid. Ugebrevet skrev om Lean og beskrev, hvordan mange Lean projekter ikke giver de produktivitetsforbedringer over tid, som man havde regnet med. De fleste pilotprojekter går som regel helt fantastisk og effekten er mærkbar. Så rulles Lean trinvist ud i resten af organisationen og der er stadig gode resultater. Så sker der ofte det at effekten ebber ud. Hvorfor?

Jeg tror, der er to grunde til, at effekten svinder så synligt over tid. For det første prioriteres forankringsprocessen alt for lavt. Forankring er det arbejde, der ligger efter selve implementeringen af projektet. I denne fase arbejdes der med at få de nye arbejdsvaner, kompetencer og relationer gjort ’ubevidst kompetente’ – dvs. at arbejdet er baseret på gode vaner. At arbejde på en ny måde, som er hele grundtanken i Lean, med nye relationer og med nye værktøjer kan virke besværligt og utrygt. Det er menneskeligt at gå tilbage til gamle vaner efter et stykke tid, medmindre man arbejder bevidst på at ændre dem.

For det andet undervurderer man den kulturændring Lean kræver. I undersøgelsen i MandagMorgen svarede 49%, at den største barrierer for Lean-implementering var kulturforandringen. Det er en stor del af forankringsprocessen, og som bliver overset i alt for høj grad. Den proces startes under projektimplementeringen men skal i høj grad følges op i forankringsfasen. Det er min erfaring at det ofte overses af ledelse, idet fokus flyttes til det næste projekt.

Jeg arbejder lige nu på et projekt, hvor vi er blevet bedt om at spare 10% på det samlede budget. Langt de fleste midler blev taget fra forankringsdelen. Jeg kan godt forstå, hvorfor det er let for ledelsen at tage pengene netop der; det er initiativer, der ligger i fremtiden og de har ikke direkte effekt på projektets implementering på den korte bane. Alligevel tror jeg på, at hvis man laver en ROI analyse, vil man se at netop de penge er vigtige for projektets holdbarhed.

Jeg kunne godt tænke mig at høre om jeres erfaring med forankringsfasen. Synes I at der bliver ofret den energi/ressourcer/penge som der kræves? Er den fase overhovedet så vigtig som jeg synes? Hvilke tiltag har virket for jer i den fase og hvad har ikke? Inspiration søges!!!!

AFLYST!!! På grund af de få tilmeldinger er gå-hjem-mødet tirsdag 2. september 2008 aflyst.

Som nogle af jer har set, så er der planlagt et gå-hjem-møde om ADKAR - en forandringsmodel på næste tirsdag (2/9). Pt. er der for få tilmeldinger til at mødet bliver afholdt. Men med nogle hurtige tilmeldinger inden i morgen onsdag kl 16 vil mødet kunne blive afholdt som planlagt (tilmeld via aktivitet@forandringsleder.net). 

ADKAR - en forandringsmodel

Tid og sted
Tirsdag 2. september 2008, 16-18, Storkøbenhavn

Formål og indhold
Introduktion af ADKAR som en model til at arbejde med både individuel og organisatorisk forandring. ADKAR modellen beskriver de steps medarbejdere og organisationer gennemgår i forbindelse med en forandringsproces. Modellen analyserer barrierer for forandring og indikerer, hvor der skal gøres en indsats.

På mødet vil du blive introduceret til modellen og få lejlighed til at prøve den i praksis.

Målgruppe
Projektledere, HR-chefer/-konsulenter, organisations-udviklere, projektdeltagere, ledere med ansvar for forandringer, konsulenter og trænere. 

Pris
Medlemmer: 400 kr. ekskl. moms, Ikke medlemmer: 700 kr. ekskl. moms
Prisen inkluderer et eksemplar af ADKAR bogen.

Tilmelding kan foregå ved at sende en mail til til aktivitet@forandringsleder.net.

Prøv at se denne film … hele vejen … og læg mærke til, hvordan storytelling, kongruens, personliggørelse, passion påvirker dig. Kan du helt sige dig fri for at måtte ryste trangen til at følge Patrick Awuah af - eller på en anden måde gøre en virkelig stor forskel i verden …?

Hvilken effekt har de virkemidler, han bruger i forhold til de, som bruges i de fleste forandringsprojekter? På mig går de lige igennem alle forsvarsværkerne, og jeg tror ikke fremtiden ville komme til at handle om modstand mod denne forandring. Læs mere »

Det kan være hensigtsmæssigt at se forandringsledelsesudfordringen som forskellige typer:

Type 1: Målet for forandringen er kendt og defineret. Nødvendigheden af forandringen er erkendt af ledelsen. Vejen til målet er rimelig klar. Forandringslederen er den gode håndværker, og forandringsværktøjerne kan læres og trænes.

Type 2: Målet for forandringen er delvis kendt men ikke præcist formuleret. Nødvendigheden af forandringen er ikke fuldt erkendt af hele organisationen. Der kan være flere veje til målet. Forandringslederen er integrator og kommunikator, som med udgangspunkt i dennes erfaring må tilpasse værktøjerne til situationen. Med en effektiv forandringsledelse kan der udskilles en eller flere type 1 forandringsprojekter.

Type 3: Målet for forandringen er ukendt - eller delvis ukendt. Formuleringen af mål og midler foregår dynamisk. Forandringslederen har en kreativ og visionsskabende rolle. Der er et betydeligt politisk-strategisk element. Den rigtige formulering kan have afgørende strategisk betydning for organisationen.  Med en effektiv forandringsledelse kan der udskilles en eller flere type 1 og type 2 forandringsprojekter.

Hvad siger du til denne kategorisering? Hvad ser man typisk i praksis?

Jeg har inden for de sidste to uger haft brug for at finde og ansætte to forandringsledere. Den ene i min egen virksomhed og den anden hos en kunde jeg arbejder for.

I den forbindelse overvejede jeg hvordan man nemmest finder frem til egnede kandidater.

Og pludselig slog det mig, at vi med godt 300 medlemmer i ForandringslederNetværket har en enestående chance for at formidle jobs med høj grad af relevans for forandringsledere via forandringsleder.net.

Vi har snakket om det i bestyrelsen og synes det underbygger vores ambition om et one-point-of-entry for forandringsledere. Vi har derfor aftalt at afprøve konceptet og så se om det fungerer efter hensigten.

I første omgang har vi lavet et seperat område på hjemmesiden, som vi har kaldt Jobportal.

Her kan man finde stillingsopslag fra virksomheder, der søger forandringsledere. Vi vil som udgangspunkt kræve at forandringsledelse indgår som et væsentligt element i opslagene.

Vi vil meget gerne høre jeres holdning til dette initiativ! Er det noget der har jeres interesse? Vil det på sigt kunne være interessant at kunne poste anonyme CV’er? Har I interesse i løbende at blive informeret om nye opslag? Eller understøtter eksempelvis Jobindex.dk jeres behov godt nok?

I er meget velkommne til at give jeres mening til kende i afstemningen til højre og med kommentarer til dette indlæg.

Velkommen tilbage fra sommerferien - eller nyd den forsat.

I min sommerferie læste jeg blandt andet Carsten Jensens bog “Vi, De Druknede”. Det har taget mig nogle tilløb at starte på denne ‘mursten’, men den var bestemt værd at læse.

Men hvad har det med forandringsledelse at gøre. Jo, prøv at læse dette citat:

“Hele tiden, mens han slog, var han sig bevidst, at han ikke stod dér som godhedens repræsentant, ligesom matrosen med kniven heller ikke var det ondes. Det var blot et spørgsmål om balancen mellem forskellige kræfter. Ingen sejlede ind i en brandstorm med fuld sejlføring. En kaptajn satte ikke hårdt mod hårdt. Han rebede sejlene og fandt balance. Al virkelig orden afhang af balancer, ikke af den enes undertrykkelse af den anden. Derfor er der ingen orden, der var etableret én gang for alle.”

Som ‘kaptajn’ for store forandringsprojekter, synes jeg, at det er en meget god beskrivelse af, hvad der virker, når man er ude i høj sø. Det hjælper ikke at tro at man har monopol på sandheden, fordi store forandringer påvirker og påvirkes i et meget kompleks mønster ingen enkelt person kan gennemskue. Derfor giver inddragelse af de personer som er midt i det hele, og det omgivende ‘hav’ god mening for mig.

Hvordan sikrer du at forandringer gennemføres i balance med matroserne og havet?