Institute for Corporate Productivity har netop udgivet en rapport om forandringsledelse. Rapporten kan downloades her: (Link…)
I rapporten, som omfattede 132 organisationer fra USA, drager de seks konklusioner:
1) Der kommer flere og flere forandringsinitiativer i organisationer
2) Organisationer har problemer med at følge med hastigheden af nye forandringer
3) ’Profits rule’. Forandringer er primært drevet af målet om større omsætning
4) Succeskriteriet af forandringstiltag er ofte baseret på ledelsens tilfredshed
5) Ansvaret for forandringsledelse er ofte i den øverste ledelse med en høj grad af HR involvering
6) For at forbedre forandringsparatheden har organisationers strategier et øget fokus på kommunikation, træning og talent.
Rapporten byder ikke på meget, som jeg ikke har læst i rigtig mange lignende rapporter. Alligevel var der to ting, som fik mig til at reflektere. For det første, spiller HR en enorm rolle i forandringsprojekterne ifølge respondenterne. Det virker helt naturligt og klart, men min egen erfaring i fem organisationer i USA har faktisk været omvendt, nemlig at HR blev inddraget meget til funktionelle opgaver men ikke til strategiske. Denne undersøgelse siger det modsatte. Den anden ting vedr. spørgsmålet om evaluering. Rigtig mange indrømmede, at de ikke målte udfaldet af forandringsprojeket overhovedet og næsten 50% sagde, at det var topledelsens tilfredshed – hvad det så end betyder – der er det primære kriterium for succes.
Det sidste punkt er noget, jeg ofte reflekterer over. Hvis forandringsledelse ikke bliver evalueret på samme måde og på lige fod med projektledelse, marketing og alle andre organisatoriske discipliner, ja så risikerer det at forblive denne diffuse disciplin, som direktionsgang ofte har lidt svært ved at forholde sig til. Jeg tror ikke man kan måle alt – og da slet ikke det som har med medarbejdere at gøre – men nogle af de fordele forandringsledelse fører med sig kan man godt sætte tal på.
Jeg arbejder på et projekt i Afrika lige nu, hvor vi netop er i gang med denne øvelse. Er der nogen, der har erfaringer på dette område, som jeg kan komme i kontakt med?
Jeg er meget enig med dig ift vigtigheden af at måle på resultatet af forandringsledelse. Målinger giver værdifuld information om, hvorledes man er lykkedes med tiltagene, hvor der evt. stadig skal sættes ind og hvad der har virket. Som sidegevinst kan man synliggøre overfor topledelsen, at forandringsledelsen rent faktisk har givet effekt.
Jeg har været involveret i et stort forandringsprojekt i en dansk virksomhed, hvoraf jeg var med i 3 år. Vi gennemførte temperaturmålinger hvert år begyndende med en 0-punktsmåling. Vi målte på 3 hovedområder: medarbejdere/lederes holdninger til forandringen, deres kompetenceniveau samt i hvilken grad de konkrete forandringer var blevet gennemført (succeskriterier).
Målingerne blev diskuteret på fælles lederseminarer og der blev sat konkrete mål op for, hvor man ville være ved næste måling og lavet en handlingsplan.
Resultaterne af målingerne gav ofte overraskende input. F.eks. kunne man se, at efter et møde hvor forandringsvisionen var blevet gennemgået for alle, at der stadig var over 20 % af medarbejderne, der sagde de aldrig havde hørt om den. Endvidere viste målingerne stor forskel på ledere og medarbejderes opfattelse af tingene.
Det er vigtig, at få engageret lederne i målingerne - så de føler ejerskab til resultater og fremtidige aktiviteter. Det er dem, der skal lave det lange seje træk ift at skabe resultater med forandringen.
Hej Morten
HR i strategiproces - tja, det er sjovt du nævner det. Jeg må indrømme, at de virksomheder jeg har været ansat i, bestemt ikke bruger input fra HR i den strategiske debat - besynderligt, når organisationerne i dagligdagen brokker sig over, at kompetencerne ikke er gode nok, rekrutteringen går for langsom og kvaliteten af de nye ansatte, ikke er god nok, talent massen findes ikke etc. - hvorfor er HR så ikke aktivt med i strategiprocessen?
Jeg tror faktisk de personer der bestrider HR chef/direktør rollen ikke egner sig til strategiske debatter (gælder selvfølgelig ikke alle chefer/direktører, men jeg oplever at det er mange).
Når den administrerende, salgsdirektøren og økonomidirektøren sætter retningen for virksomheden, så evner HR ledelsen ikke at blande sig, hvilket dels kan skyldes evner, dels kan skyldes det meget væsentlige issue, at det er utrolig svært at argumentere med Business Cases, at de pågældende HR tiltag er rentable.
HR skal begynde at være mere kreative omkring målinger af deres egne resultater, så det kan sammenlignes med bundlinjen - det er det eneste de 3 før nævnte personer forstår.
Samme issue som i forandringsprojekterne - selvfølgelig skal de måles og målene skal gøres meget konkrete og detaljeret, så ethvert projekt kan berettige sin tilstedeværelse på bundlinjen.
Alternativt, så er der tale om en meget visionær virksomhed, som sætter et meget ambitiøst og visionært mål og så håber virksomheden at gejst, motivation og arbejdsiver løser resten.
“Vi vælger at rejse til månen, ikke fordi det er nemt, men fordi det er svært” Meget visionært!!!!
Min påstand er, at vi kan måle alt, men det kræver lidt gymnastik for hjernen og det kræver en organisation, som forstår værdien af at måle - det er jo ikke kontrol, men muligheden for at blive bedre. Samtidig kan It systemer også være lidt af en udfordring, men de kan løses. Til sidst må målingerne ikke være så komplekse, at man bare måler for målingens skyld.
Det blev til en lang historie fra de varme lande…..
Grundlæggende mener jeg at forandringsprojekterne skal måles, målene skal være konkrete, synlige og være fundamentet for nye forandringstiltag - hvis du ønsker at drøfte konkrete projekter, så siger du bare til….
vh Raini