I den offentlige sektor har man de seneste år effektivt professionaliseret projektlederdisciplinen, så nu må tiden være moden til, at man også begynder at indtænke forandringslederkompetencer i organisationernes udvikling.
I juni skrev Peter om, at rollen som forandringsleder måske var ved at blive en professionel karrierevej.
Jeg har gennem mit arbejde en del kontakt til de områder indenfor bl.a. staten, der leder feltet for udvikling af værktøjer til den projektlederrolle, der vitterlig er blevet højt professionaliseret, særligt i visse dele af det offentlige.
Det der imidlertid mangler ― og det er ikke bare min påstand, men en tilkendegivelse jeg hører fra alle mine kontakter i feltet ― er konkret viden om hvordan man styrer en forandringsproces.
Der er blandt de grupper, der arbejder målrettet med ledelse altså en klar erkendelse af, at fx projektledelsens tekniske fokus skal bakkes op af, en forståelse af forandringsprocessens forskellige aspekter og fælder, og de metoder der er til at håndtere dem. På større projekter lægges dette ansvar ofte i hænderne på eksterne konsulenter, der leverer en effektive og målrettede løsninger, og det er jo egentlig godt.
Men det er desværre ikke godt nok, for den enkeltstående indsats, den være sig nok så effektiv, efterlader et tomrum.
Kompetencer og erfaringer overdrages ikke i tilstrækkelig grad til den organisation hvor forandringen foregår, og det medfører kompetente interne ressourcer også mangler, når det næste forandringsprojekt sættes i søen. I øvrigt Ofte mangler disse ressourcer også tit i projekternes afsluttende faser, når både de planlagte og de nyopdagede gevinster skal realiseres på baggrund af evaluering og effektopfølgning.
Det jeg derfor advokerer for er, at offentlige organisationer nu også begynder at indtænke den professionelle forandringsleders rolle i projekterne, og at man begynder at bruge de rigtige værktøjer til ledelse af forandringsprocessen!
Hvis en offentlig organisation skal være forandringsparat, er det ikke gjort alene med et godt netværk af dygtige eksterne partnere. Det er ikke nok at kunne gribe telefonen og ringe efter hjælp!
Forandringskapacitet skal indlejres i den interne struktur. Den skal bygge på en stående ressource af medarbejdere, der er uddannet til rollen som forandringsagenter, og som vedligeholder og udvikler viden om forandringsprocessen.
Tendensen til at opbygge interne forandringsorganisationer har med stor succes hersket de seneste par år blandt landets bedst ledede virksomheder. Her har man både en professionel gruppe af forandringsledere, der arbejder fast med netop dette, samtidig med at man uddanner relevante medarbejdere i linjen til at håndtere forandringsprocesser lokalt når det er aktuelt.
Behovet for professionel forandringsledelse er blevet skabt af et dynamisk og omskifteligt marked, hvor virksomheder hele tiden internt må tilpasse sig den virkelighed, de skal matche udadtil. Den moderne, projektbårne organisation skal være parat til at tilpasse sig på både det strategiske plan og på medarbejderplanet, og tilpasningen skal ske så hurtigt og gnidningsfrit som muligt.
Og det giver sig selv, at dette i allerhøjeste grad også må gælde for den moderne, projektbårne, politisk ledede organisation!
Derfor må man i det offentlige ikke være sene til at gribe den mulighed, der nu er for udvikling, for som dette netværk tydeligt viser, er både viden, værktøjer og uddannelse allerede tilgængeligt på et højt plan indenfor landets grænser.