ForandringslederNetværket

Mon ikke vi kan blive enige om at en forandring ser meget forskellig ud afhængig af perspektivet. Hvis du ser flyet til højre nedefra, ser det jo ud til at gå meget godt og vi er på vej derudaf.

Ses flyet oppefra kunne det se ud som om, flyet er på vej direkte i jorden. Så forskelligt kan perspektiverne være på forandringer også - og det oplever jeg desværre sometider de er.

Og hvem har ret? Er det vigtigt? For billedet til højre er det vigtigt at finde ud af hvem der har ret, men det er jo også sort-hvidt. Det er forandringer sjældent … mange sandheder er gyldige i det perspektiv det ses fra. Ingen kan overskue den fulde kompleksistet af de problemstillinger moderne virksomheder sloges med, så ingen har patent på sandheden. Derfor må det dreje sig om at bringe de forskellige perspektiver sammen og skabe et mere kvalificeret bud på sandheden.

Hvis det ikke er en opgave for en forandringsleder, hvad er så?

Jeg et netop vendt tilbage fra en 3-dags konference i Florida, som bød på mange behagelige overraskelser (ud over det dejlige vejr). Konferencen handlede om ‘corporate real estate’ - primært nybyg af hovedkontorer til store virksomheder. Et af de største temaer var forandringsledelse , og specifikt hvordan man håndterer processen omkring flytning af medarbejder, indflytning i nyt kontormiljø og ‘New Ways of Working’. Jeg var overrasket over den høje kvalitet af oplæggene og de diskussioner, der blev ført bagefter.

De fleste talere var temmelig enige om familiære ting såsom, at de største barrierer for et godt forandringsledelsesprogram er i) modstand mod forandring, ii) mangel på lederskab, iii) begrænsning i eksisterende IT systemer, iv) mangel på buy-in fra mellemledere samt v) mangelfuld kommunikation. Men på et områder var talerne delt i to; hvorvidt det var HR, som skulle stå i spidsen for forandringsledelsesprojektet eller om det skulle være den ansvarlige projektleder (for corporate real estate). Der var tydeligvis en forskel i talernes erfaring. En fyr fra General Electric mente, at det var vigtigt at HR stod i spidsen (det havde han gode erfaringer med), hvorimod en taler fra Bank of Californien mente det modsatte

Jeg har selv oplevet det samme flere gange; en delt mening om, hvem der er den ansvarlige for forandringsledelse. I sidste ende kommer det an på den enkelte organisation; hvem sidder på budgettet, hvordan er strukturen, hvor er ekspertisen (hvis den findes), hvem brænder for det etc. For mig er det ikke vigtigt, hvem der er ansvarlig eller i hvilken afdeling han/hun sidder. Derimod synes jeg, at det er vigtigt, at forandringsledelse ikke bliver behandlet som et projekt. Jeg har lavet forandringsledelsesprojekter, hvor jeg er blevet bedt om at lave en oversigt i Microsoft Project med Gantt diagrammer og det hele. På den måde sikrede man at det løb parallelt med projektet var argumentet. Desværre virker det ikke i praksis. Mennesker er ikke så nemme at forudsige (heldigvis) og det er svært at forudsige et år i forvejen, hvornår modstanden mod projektet er på sit højeste, hvordan det kommer til udtryk og hvordan det er bedst at tackle det

Udfaldet af konferencens diskussioner om dette emne blev en (nogenlunde) konsensus om, at HR bør stå i spidsen for forandringsledelse, men at HR skal være meget mere proaktiv i samarbejdet med andre afdelinger i virksomhederne og signifikant dygtigere til forandringsledelse. Ved en håndsoprækning var det kun ganske få (ca. 10%), der mente, at deres HR afdeling havde de kompetencer, der var nødvendige for at stå i spidsen for forandringsledelsen i et ‘corporate real estate’-projekt. Hvad er jeres tanker om dette emne?

Det er en gammel sandhed (i hvert fald, er det længe siden jeg hørte det første gang) at medarbejderne kigger mod

• Topledelsen når visionerne, retning, mål formuleres og mod
• Deres nærmeste leder når den skal føres ud i virkeligheden, hvilket gør ham/hende til den fødte forandringsleder

Det skrev Michael i et indlæg for ikke så længe siden, og det bliver nu bekræftet i hvidbogen “Ledelse i øjenhøjde - mellemlederen i centrum”, som er udgivet Dansk ErhvervsforskningsAkademi. Jeg kom til at kende rapporten, da jeg hørte et interview med Alfred Josefsen (Irmas direktør) i en podcast af P1 Business.

Alfred siger blandt andet: “Hvem kan få mennesker til at lave outstanding resultater - det kan mellemlederen - de er fremtidens stjerner.” Mellemlederne er tættest på værdiskabelsen, og det er dem, som oversætter for topledelsen. Alfred går endda så langt som at sige, at de faktisk ved bedre, hvordan forandringer skal implementeres, og de derfor skal være mere loyal mod virksomhedens mission, værdier, kultur, resultatsskabelse osv. end overfor topledelsens beslutninger. De er klogere på mange områder, fordi de er tættere på marked, på de virkelige problemstilinger. “De skal skabe en yderligere værdi til beslutningerne.”

Det kommer til at stille større krav til mellemledernes faglige og personlige kompetencer. “Mellemlederne skal forstå, eksperimentere, reflektere over sig selv og livet”. Her er han helt på linie med Henry Mintzberg, som i hans bog “Managers not MBA’s” argumenterer for at (forandrings-) ledelse læres i praksis - ikke i et klasselokale. Derfor han Mintzberg også skabt en helt ny måde at lære (forandrings-) ledelse på. Jeg har selv med stor succes prøvet det til at støtte et forandringsprojekt, men det vil jeg fortælle om en anden dag.

Hvordan ser du at mellemlederne får større og større betydning i forandringsprojekter?

Vi er nu oppe på 10 tilmeldinger til gå-hjem-mødet den 20. november 2008 i Aalborg, og der er plads til endnu flere. Hvorfor ikke benytte chancen for at  høre Jeppe Gustafsson fortælle om Radikale forandringer fra A til Z? Det afholdes på Aalborg Universitet, Fibigerstræde 16, lokale 4.220.

Der er åbent for tilmeldinger på aktivitet@forandringsleder.net indtil på torsdag den 13. november.

Jeg besøgte for nyligt en stor offentlig organisation, der er i gang med et enormt forandringsprojekt. Projektet omfatter både implementering af nye IT-systemer og arbejdsgange, opgaveoverdragelse mellem forskellige institutioner samt fysisk flytning af medarbejdere.

Der er med andre ord tale om en for store medarbejdergrupper gennemgribende forandring. Denne forandring er på den tekniske side klogt og professionelt planlagt, ingen tvivl om det.

Men en grundlæggende (og forkert) antagelse er imidlertid, at når ’projektledelsesdelen’ er i orden, så følger den levende del af organisationen automatisk med.

Desværre viser det sig nu, at selvom de lokale chefer er klar over at projektet skal køre, så er de generelt i tvivl om hvad forandringen konkret kommer til at betyde for dem og deres medarbejdere. Det betyder, at der er en udbredt grad af frustration, nervøsitet og rygtedannelse i de berørte dele af organisationen, og det endda på trods af, at man sideløbende kører en målrettet (og dygtigt udført) kommunikationskampagne ad traditionelle kanaler.

Denne frustration skal håndteres ved at inddrage de lokale chefer og mellemlederne. De skal klædes på af projektet, ikke bare til at forstå de strategiske forhold der nødvendiggør forandringen, men også til at engagere deres medarbejdere i processen.

Forhold der vedrører den enkeltes arbejdsforhold og dagligdag, skal kommunikeres af vedkommendes direkte overordnede. Det skal de, fordi den nærmeste leder kender sine medarbejdere. Han eller hun kan lytte til dem og forstå deres bekymringer, og vigtigst af alt: Han eller hun kan aktivt gøre en forskel for medarbejderen i forandringsprocessen, ved at åbne en 1:1 dialog og rydde de reelle hindringer der måtte være af vejen!

Og husk: Mellemlederen er først og fremmest selv medarbejder, så før mellemlederen kan coache sine medarbejdere effektivt og ærligt, skal han eller hun først have mulighed for at ytre sine egne overvejelser og bekymringer. Her er forandringsledelsesteamet bakket op af topledelsens beslutninger den bedste sparringspartner!

Så har vi afholdt gå-hjem-mødet om opstart af fysiske netværksgrupper. På mødet fik vi etableret de to første netværksgrupper og diskuteret formål, indhold, mødefrekvens og varighed samt første mødedato i de to grupper. 

Der blev etableret to grupper med ca. 8 deltagere i hver, hvilket er en optimal størrelse til netværksgrupper. Deltagere i de to netværksgrupper kan ses her.  

Der var ikke specifikke ønsker om netværksgrupper med konkret fokus (som eksempelvis IT, Lean e.l), men generelt var der et ønske om erfaringsudveksling med udgangspunkt i forandringsledelse. 

Du kan blive medlem af en gruppe ved at sende en mail til kontakt@forandringsleder.net og angive, at du ønsker at deltage i en netværksgruppe og evt. særlige præferencer. Når der er tilstrækkeligt med deltagere til en ny gruppe (ca. 6-8) vil der blive taget initiativ til opstart af gruppen.

Hvis du har gode råd eller erfaringer du mener kan være relevante for netværksgrupperne, må du meget gerne skrive dine kommentarer i tilknytning til dette indlæg.

Der er lavet mange modeller for, hvordan forandringer udbreder sig i organisationer. Modellerne kan handle om, hvilke faser forandringen skal igennem, hvilke personlighedstyper der kommer med hvornår, osv. Der er jo ikke noget i vejen med disse modeller og de sniger sig også ind på disse dyrebare sider, men helt ærligt de siger jo bare i bund og grund det samme.

Så hvorfor ikke finde en metafor vi alle forstår og vi kan formidle til alle som er involveret, uden at de skal have en kandidatgrad eller en fremmedordbog i hånden. Var der nogen der sagde, at en stor del af forandringsledelse er at kommunikere klart?

Jeg har et forslag, måske har du et bedre eller kan arbejde videre med den:

Forandringsledelse er som at lave popcorn.

Når du putter posen i mikrobølgeovnen er der nogle majskorn som popper med det samme. Det er dem som er meget indstillede på forandring og/eller straks oplever mening i forandringen og/eller ikke taber noget ved at gå med.

Når de første majs er poppede, begynder den store masse at følge efter og vi begynder os at nærme os det kritiske tidspunkt, hvor posen skal ud. Skal vi lade majsene poppe færdigt med risiko for at de første bliver brændt eller opgiver vi nogle få velvidende, at de ender i bunden af skålen, når de andre har forladt gildet?

Dette er også et kritisk punkt i forandringsledelse. Hvormange ressourcer skal vi kaste efter de sidste genstridige “majskorn”? Kaster vi for mange ressourcer og opmærksomhed efter dem risikerer vi, at det hele går i stå eller frontløberne brænder ud. Kaster vi for få ressourcer efter dem inden vi giver op, opleves vi som kyniske, og de øvrige deltagere i forandringen mister tilliden … nogle af de seje “majskorn” kan være deres venner.

Hvad gør du når du laver popkorn?