Jeg et netop vendt tilbage fra en 3-dags konference i Florida, som bød på mange behagelige overraskelser (ud over det dejlige vejr). Konferencen handlede om ‘corporate real estate’ - primært nybyg af hovedkontorer til store virksomheder. Et af de største temaer var forandringsledelse , og specifikt hvordan man håndterer processen omkring flytning af medarbejder, indflytning i nyt kontormiljø og ‘New Ways of Working’. Jeg var overrasket over den høje kvalitet af oplæggene og de diskussioner, der blev ført bagefter.
De fleste talere var temmelig enige om familiære ting såsom, at de største barrierer for et godt forandringsledelsesprogram er i) modstand mod forandring, ii) mangel på lederskab, iii) begrænsning i eksisterende IT systemer, iv) mangel på buy-in fra mellemledere samt v) mangelfuld kommunikation. Men på et områder var talerne delt i to; hvorvidt det var HR, som skulle stå i spidsen for forandringsledelsesprojektet eller om det skulle være den ansvarlige projektleder (for corporate real estate). Der var tydeligvis en forskel i talernes erfaring. En fyr fra General Electric mente, at det var vigtigt at HR stod i spidsen (det havde han gode erfaringer med), hvorimod en taler fra Bank of Californien mente det modsatte
Jeg har selv oplevet det samme flere gange; en delt mening om, hvem der er den ansvarlige for forandringsledelse. I sidste ende kommer det an på den enkelte organisation; hvem sidder på budgettet, hvordan er strukturen, hvor er ekspertisen (hvis den findes), hvem brænder for det etc. For mig er det ikke vigtigt, hvem der er ansvarlig eller i hvilken afdeling han/hun sidder. Derimod synes jeg, at det er vigtigt, at forandringsledelse ikke bliver behandlet som et projekt. Jeg har lavet forandringsledelsesprojekter, hvor jeg er blevet bedt om at lave en oversigt i Microsoft Project med Gantt diagrammer og det hele. På den måde sikrede man at det løb parallelt med projektet var argumentet. Desværre virker det ikke i praksis. Mennesker er ikke så nemme at forudsige (heldigvis) og det er svært at forudsige et år i forvejen, hvornår modstanden mod projektet er på sit højeste, hvordan det kommer til udtryk og hvordan det er bedst at tackle det
Udfaldet af konferencens diskussioner om dette emne blev en (nogenlunde) konsensus om, at HR bør stå i spidsen for forandringsledelse, men at HR skal være meget mere proaktiv i samarbejdet med andre afdelinger i virksomhederne og signifikant dygtigere til forandringsledelse. Ved en håndsoprækning var det kun ganske få (ca. 10%), der mente, at deres HR afdeling havde de kompetencer, der var nødvendige for at stå i spidsen for forandringsledelsen i et ‘corporate real estate’-projekt. Hvad er jeres tanker om dette emne?
Det skal helt sikkert “HR-kompetencer” til en succesfuld forandringsledelse, men skal det nødvendigvis være en fra HR-afdelingen? Jeg mener, at det er vigtigere at forandringsledelsen er en del af projektet og ikke noget, som er på sidelinien. Derfor må HR-konsulenten forlade afdelingen og blive en del af projektet, som gennemfører projektet.
Jeg er enig i, at forandringsledelse burde være en HR opgave, sammen med kommunikation. Men det bør ikke holdes separat, men være en del af selve det projekt, der fordre forandringerne, for derved at sikre sammenhæng i aktiviteterne.
Spændende med tanker fra USA. Der skal jo også arbejdes hårdt med forandringer i det samfund, som vi ikke må håbe helt forbløder.
For fem år siden ville mit svar på dit spørgsmål nok have været at HR afdelinger ville være de rigtige til at drive organisatoriske og forretningsmæssige forandringer, men idag er jeg mere i tvivl. HR afdelinger og måske i det heletaget HR feltet er idag i mange oganisationer lidt kompromitteret, fordi HR feltet, da det område virkelig boostede slog sig op på en udviklings agenda og forestilling om det “hele” menneske, men sidenhen i den daglige praksis snarere er blevet forvalter af disciplinering og konformitet.
I dag er min tilgang at forandringer skal ledes og kommunikeres af dem, som har noget på spil. Det vil sige at det er lederne som skal tegne forandringerne, men de kan og skal vel også have en stab af projektledere, HR folk, konsulenter, kommunikationsfolk, procesdesignere, økonomer og andre til at hjælpe sig.