ForandringslederNetværket

Det er svært at lave god forandringsledelse og organisationsudvikling. I hvert fald hvis man skal tro statistikkerne om, hvor mange projekter møder deres mål (ca. 35%), hvor mange fusioner der opnår den lovede synergi (ca. 25%) eller hvor mange medarbejdere, der oplever processen som god (ca. 30%). Desværre opstår der samtidig også tit et problem med medarbejdernes helbred i forandringssituationer - de går ofte ned med stress. Det skal vi som forandringsledere være opmærksomme på.

Stress er i sig selv ikke en sygdom, men den kan medføre mange sygdomme såsom hjertekar-sygdomme, depression, udbrændthed og sociale problemer såsom alkoholisme og stofmisbrug. Samtidig er omkring 25% af alt sygefravær i Danmark stressrelateret. Der er altså mange gode grunde til, at personer og virksomheder bør tage stress alvorligt.

Der findes ikke mange (gode) undersøgelser, som forsøger at kortlægge, hvordan forandringer og stress hænger sammen, og hvad man som virksomhed bør gøre for at undgå, at det sker. Jeg har fundet en god artikel, som hedder “Developing criteria for healthy organizational change” af Saksvik et. al fra 2007, som blev udgivet i ‘Work & Stress’ i deres september udgave. Her interviewer forfatterne 180 nordmænd og konkluderer, at virksomheder kan gøre fire ting. 1) forandringstilgangen bør tilpasses virksomhedens normer - altså hvordan de plejer at gøre tingene. Det giver måske sig selv, men det betyder at udefrakommende konsulenter skal bruge mere tid på at forstå den enkelte organisations kontekst. 2) Ledelsen skal være til stede ekstra meget i den proces - både fysisk og mentalt. Det er både rettet mod topledelse og mellemledelsen. 3) Konstruktive konflikter bør hilses velkommen. Modstand vil opstå og i stedet for at dysse den ned bør den opmuntres og håndteres. 4) Rolle afklaring. Forandring vil skabe nye relationer og nye roller. Det skal være klart for enhver, hvilke nye roller man får tillagt - stressforskningen viser helt tydeligt, at der er stor sammenhæng mellem stress og rolleuklarhed.

Personligt synes jeg, at der tit er alt for stort fokus på at få projektet til at lykkes og ikke det samme fokus på medarbejdernes trivsel og det psykosociale arbejdsmiljø i forandringssituationer. Det er som om at medarbejdernes oplevelser kun er vigtige, fordi de har betydning for projektets udfald (lidt firkantet sagt). Jeg vil gerne foreslå, at forandringsledelse i højere grad bliver et forsøg på at balancere de to, sådan at vi kan sikre, at medarbejderne ikke går ned med stress. Stress er en rigtig svær ting at blive ramt af.

Vi kender alle melodien: “kreditklemme > finanskrise > recession og ih hvor er det hårdt!” Og hvem ved, nogen af os synger måske endda med..

Så hvad gør vi med en disciplin som forandringsledelse i denne virkelighed? Er forandringsledelse ikke bare en ekstraomkostning på projektbudgettet? Er det ikke bare en nice-to-have-feature, der gør IT- eller strategiprojektet endnu mere forkromet? 

Selvfølgelig ikke!

Ethvert projekt, der involverer mennesker, ethvert projekt der forandrer deres dagligdag, berører i én eller anden grad allerede aspekter af det vi kalder forandringsledelse. Styring af forandringen er med andre ord allerede en del af projektet, og budgettet. Fokuseret og struktureret forandringsledelse (som er det vi beskæftiger os med i dette forum) er derimod ofte udeladt: Den menneskelige side af forandringen bliver styret ad hoc, og man bruger bunker af tid og penge på at slukke mange brande, store som små, og man ender tit ud med en forandring, der ikke er forankret i organisationen osv. osv. osv. 

Det ved vi forandringsledere, så lad os sige det som det er:

             Effektiv forandringsledelse barberer budgettet ned!

             Forandringsledelse betaler sig!

Det er dét, der er humlen i vores bestræbelser! At der er en direkte (og påviselig) sammenhæng mellem effektiviteten af anvendt forandringsledelse og ROI på projektet.

Jeg har mine erfaringer, og jeg hører om andres. Jeg ved procentdelen varierer i forhold til forandringens størrelse og type, og at den kan være alt mellem 10-70 % af det samlede budget.

Hvad siger jeres erfaringer?

Vores sprog er fyldt med metaforer! Ofte bruger vi dem ubevidst, men de kan også være rigtig gode redskaber i en forandringsproces.

For nogle år siden var jeg involveret i en omfattende forandringsproces i en virksomhed. Jeg faciliterede et seminar for den øverste ledergruppe og lagde mærke til, hvilket sprog de benyttede sig af:

“Vi går i tågen og leder efter…” efterfulgt af “Hvis ikke vi falder i nogle af fælderne undervejs, så …” og mange flere af samme skuffe.

Hvis det sprog var det samme, som de benyttede sig at, når de talte med mellemledere og medarbejdere - ja så var det ikke så underligt, at det var svært at skabe begejstring for forandringsvisionen.

Metaforer kan være utrolig kraftfulde. De forstærker kommunikationen, hjælper os til at huske budskaberne bedre, taler til flere sanser og kan sætte hjernen på arbejde. Metaforer kan både spærre os inden eller åbne op for kreativitet, alt efter hvordan de bliver brugt.

Der er alverden til forskel på, om man er på vej til “landet af mælk og honning” eller om man “går i tågen” eller skal “ind og sidde” - en fængselsmetafor som en gruppe sælgere anvendte om kontorarbejdet.

Vil du vide mere om metaforers magt kan jeg anbefale Gareth Morgan: “Images of organizations”

…ønsker kompetenceudvikling indenfor forandringsledelse. Forandringsledelse ligger top 3 på listen over uddannelsesønsker - kun overgået af “viden om strategisk ledelse” og “udvikling af personlige egenskaber”. For mellemledere er det tilsvarende tal endnu højere, nemlig 53 %. 

Det viser en undersøgelse lavet af Center for Ledelse i 2008. Lederne blev spurgt om “Hvad er de væsentligste udfordringer, som din virksomhed søger dækket, når jeres topledere (hhv. mellemledere) deltager i kompetenceudvikling. Der deltog 219 ledere i undersøgelser, som bredt repræsenterer både forskellige brancher samt størrelse af virksomheder.

Adspurgt om de væsentligste barrierer ved at finde relevante muligheder for kompetenceudvikling var svarene “manglende tid til længerevarende aktiviteter” og “svært at finde muligheder, hvor indhold matcher den enkelte leders behov”.

Den samlede rapport kan ses her. Forandringsledelse er på dagsordenen!

Hej allesammen

Jeg så denne video hos Alexander Kjerulf. Hvis du vil bruge 15 minutter er den god på en kold dag. Det er alletiders måde at skabe forandringer:

Desværre er den blevet fjernet fra webbet igen :-(