ForandringslederNetværket

Jeg hører ofte udtrykt, at nogle mennesker bare ikke er gode til forandringer. Det er en myte, som jeg godt kunne tænke mig at stille spørgsmålstegn ved. Ingen tvivl om at nogle personer elsker forandringer mere end andre. Nogle har det i blodet og kaster sig glad over alt nyt, bare fordi det er nyt. Men når vi taler forandringer i virksomhedsregi, så har vi faktisk brug for alle typer medarbejdere.

Ifølge typeværktøjet MBTI/JTI, der bygger på Jungs arketyper, inddeles vi i 16 grundlæggende personlighedstyper. Disse 16 kan grupperes i 4 temperamenter, som hver har nogle fælles karakteristika, hvad angår forandringer. De såkaldt ekstroverte intuitive typer (EN) er dem, man ofte ser som forandringsagenter. De er kanon gode til at tænke visionært og sælge deres ideer til andre mennesker. Det er dem, vi taler om som forandringsparate. Men ofte kommer de virkelig visionære ideer fra de introverte intuitive typer (IN). De fører sig ikke frem på samme måde, men hvis virksomhedens innovations- og dialogprocesser tilrettelægges, så de inddrages, har de rigtig meget at byde på. De ekstroverte sansende typer (ES) sikrer, at resultaterne skabes, når først ideerne er på bordet. De samarbejder med andre om at gøre tingene konkrete og virkelige. Endelig er der de introverte sansetyper, som desværre ofte får prædikatet forandringstvære. Det er synd - ikke bare for dem, men også for virksomheden, for det er ofte dem, som sikrer, at der skabes kontinuitet i arbejdet, det bedste fra fortiden tages med og at tingene bliver ordentlig forankret.

Som forandringsleder finder jeg det væsentlig, at udvise respekt for alle personlighedstyper og tilrettelægge en forandringsproces, som sørger for at inddrage alles kompetencer til gavn for bade medarbejdere og virksomhedens bundlinje.

Kære alle,

Jeg er lige blevet inviteret til konferencen “Complexity and Innovation in Turbulent Times” d. 12-14 juni i Dublin - og tænkte at emnet også ville være af interesse for mange af jer. Der kommer et par gode speakers - og gruppen bag CMC er meget stærk indenfor kompleksitetsteori (bla. Ralph Stacey - forfatter af e.g. Managing Chaos, 1992). Se mere på følgende link: http://www.cmc2009.co.uk/home/

Mvh. Astrid

Tid og sted
Torsdag den 26/3 2009, 14-17, Århus

Indhold

Dette gå-hjem-møde er helliget Lego Serious Play (LSP), og fokus vil være på, hvordan det bruges til at lede forandringer af den meget komplekse slags - dem Poul Kyvsgaard, MMT kalder type 3.

Poul vil guide os gennem en session, hvor vi bruger LSP og perspektivere i forhold til deltagernes udfordringer. Vær forberedt på en oplevelse og en udfordring.

Pris
Medlemmer: 700 kr. ekskl. moms (Arrangementet er kun for medlemmer. Medlemskab i 2009 er gratis)

Tilmelding
Tilmelding kan foregå ved at sende en mail til aktivitet@forandringsleder.net.

Tid og sted
Torsdag den 23/4 2009, 14-17, Aalborg Universitet … med mindre et medlem har lyst til at være vært for arrangementet. Det kunne være sjovt. I givet fald kontakt os.

Indhold

På programmet er 3 punkter, som vil udvikle dig som forandringsleder:

1) Bliv introduceret til to forskellige modeller for implementering af forandring henholdsvis af Michael Beer (Harvard Business School) og Dave Ulrich (University of Michigan). Vi vil arbejde med de 2 modeller, sammenligne og kombinere dem.

2) Vi vil gøre det gennem lederudviklingsmateriale fra CoachingOurselves, som er et meget effektivt værtøj i implementeringen af forandring. Du vil få et indtryk af, hvordan det kan understøtte din organisation i forandring.

3) Efter aftale på sidste gå-hjem møde i Aalborg, er den sidste time er reserveret til networking og dannelse af fysiske netværksgrupper.

Facilitator er Søren Raaschou, posility

Pris
Medlemmer: 500 kr. ekskl. moms (arrangementet er kun for medlemmer. Medlemskab i 2009 er gratis)

Tilmelding
Tilmelding kan foregå ved at sende en mail til aktivitet@forandringsleder.net.

Jeg har lyst til at lave et par refleksioner over forankring af forandringer. Jeg har netop siddet med et par bøger og læst om forandringsledelse. Det har slået mig, at de alle skriver at forankring er vigtig, men ikke om, hvad det rent faktisk er. Det er jeg blevet lidt nysgerrig på.

Jeg tænker, at en vigtig del af forankring handler om at sikre effekten af forandringen. Hvis en medarbejder har været på et kursus, så drejer det sig om, at det der er lært bliver en del af hverdagen. Hvis det drejer sig om et nyt IT projekt, så drejer forankring sig om at det skal bruges optimalt hver dag. Man kan lidt firkantet sige, at forankringen er målet for, om forandringen har slået igennem. Hvis medarbejderen kommer hjem fra kurset og ikke bruger sin nye viden, ja så er læringen (forandringen) jo nytteløs.

Man kan derfor sige, at forankring er den proces, hvor forandringen skal funderes hos den enkelte eller hos gruppen. Den proces drejer sig om at udvide eller forandre holdninger og adfærd - typisk vaner. Hvis du ligesom mig har forsøgt at ændre vaner, så ved du hvor svært det er. Man starter fint med at stoppe med at ryge, lave mere motion, læse flere bøger, tage tidligere hjem fra arbejde o.l. men efter et stykke tid viser det sig ofte at forandringen ikke var forankret - man gled tilbage til sin gamle vane. Selve forandringen er faktisk ikke så svært - det er forankringen, som er det svære.

Forankring sker ikke af sig selv. Hvis man ikke målrettet gør noget, kan man være ret sikker på, at forandringen ikke holder. Vi ved fra mange akademiske undersøgelser og praktiske casestudier, at forankring er svært. Det er skræmmende så mange kursister, som vender tilbage fra fx et coaching kursus og lignende og ikke bruger den nye kompetence. Der har været en midlertidig forandring (på kurset) men den holdte ikke ved da man kom hjem på kontoret igen. Sådan er det tilfældet med alle forandringer.

Det er interessant at overveje, hvornår man kan tale om forankring. Hvornår har man forandret sine vaner således, at det nye er indtaget? Det første skridt er, at man omsætter til handling, altså at det nye bliver en del af ens handlingsmønster. Det er dog blot det første skridt. For det andet skal det gøres til en vane, således at det bliver en del af det ubevidste handlingsmønster, så det gentages igen og igen. Det tænker jeg kan være en nyttig forankringsdefinition: en forandring er forankret, når den er optaget som en ny vane hos den enkelte og hos gruppen. Hvad tænker I om den?

Hvad kan man bruge disse refleksioner til? Jeg tænker, at det vigtige budskab er, at forandringen er den ‘lette’ del af arbejdet. Forankring er derimod svært og tager lang tid. Forandringsledelse skal knyttes tæt sammen med selve projektet, men det må ikke slutte på samme tid - det skal fortsætte med initiativer, som sikre en solid forankring. For det andet tænker jeg også, at man skal spørge sig selv flere gange, om forandringen nu er forankret - hvad der ligner en ny vane er måske blot en uforankret adfærd.