Mortens indlæg omkring forankring af forandringer, er blevet triggeren til dette første rigtige indlæg i den serie omkring adræt forandringsledelse, som jeg annoncerede tidligere.
Jeg synes, at Morten har fat i en meget central problemstilling, fordi den fokuserer på effekten af forandringen. Hvad er en forandring værd, hvis den ikke forankres? Hvis vi ikke er i stand til at høste de benefits, som var forudsætningen for, at forandringen blev sat i værk? Er det overhovedet en forandring, hvis den ikke bliver en del af virkeligheden?
Morten udfordrer os lidt ved at påstå at “selve forandringen er faktisk ikke så svært - det er forankringen, som er det svære”. Det er helt sikkert svært at forankre, at gøre det til “en vane, således at det bliver en del af det ubevidste handlingsmønster, så det gentages igen”, og det gør det vigtigt at fokusere på forankringen. Ikke alle forandringer er simple - mange gange er også forandringen kompleks, men tænker man på forankringen i en kompleks forandring, er den jo ikke simpel af den grund - tværtimod. Mortens har fat i noget centralt!
Men hvordan er det, at traditionelle processer og adrætte processer angriber forankringen forskelligt?
I traditionelle forandringsprocesser ligger forankringen som det sidste led af en lang proces f.eks.
Jeg ved godt at det er lidt simplificeret fremstillet, men pointen er, at vi har
- besluttet forandringens indhold og omfang - ofte højt oppe i organisationen
- designet, hvordan forandringen skal være i detalje, og hvordan implementeringen skal foregå
- udviklet elementerne i forandringen f.eks. IT-systemer, processer, dokumenter, …
- gennemført en stor del af forandringsledelsen - f.eks. fulgt Kotters model
inden vi fokuserer på forankringen. Omend simplificeret må det virke genkendeligt.
En adrætte processer er iterativ og inkrementel, hvilket betyder at
- hele processen gentages mange gange og
- at resultatet bliver mere og mere færdigt for hver iteration - at produktet bliver til i en evolution:
Det vil sige at hele den traditionelle proces i princippet bliver gennemløbet i hver iteration af 1-4 ugers varighed. For korrekthedens skyld er det i adrætte processer ikke et krav, at implementeringen i organisationen er en del af hver iteration, men pointen er at det gøre flere gange i projektets løbetid. Men hver iteration leverer et færdigt - men ikke fuldstændigt produkt. Dvs. det er klar til implementering.
Det jeg oplever, når jeg implementerer adrætte processer, er at denne måde at tilrettelægge processer på, har mindst 3 positive bidrag til forankringen af forandringen.
Den første er, at forandringen sker i inkrementer. Billedlig talt kan brugerne/medarbejderne i stedet for at skulle kravle over en høj mur, gå op af en trappe. Hvert inkrement af forandringen er til at overskue, så det er muligt at få gjort det til en vane, som Morten efterlyser. Modstanden imod at skulle gå op af en trappe er væsentligt mindre end imod at skulle kravle op af en lodret væg - selvom om man skal lige højt op!
Det vil sige, at det første skridt blivere lettere, men faktisk også at de efterfølgende skridt bliver lettere. Det gør de, fordi brugeren/medarbejderen i første iteration har fået skabt en forståelse/referenceramme, som gør det lettere at skabe mening i de forandringer, som ligger i de efterfølgende iterationer.
Det andet bidrag kommer fra at man i hver iteration laver den del af (resten af) forandringen, som skaber størst værdi. Det betyder, at det mest værdifulde kommer i første iteration, det næstmest værdifulde i anden osv. Det bidrager til at skabe mening i og opbakning til forandringen. Det er en systematisering af det Kotter og alle andre teoretikkere kalder “generering af kortsigtede gevinster”. Faktisk er det mere end det - det er ikke bare kortsigtede gevinster, det er at realisere de mest værdifulde gevinster, så hurtigt som muligt.
Tredie og måske vigtigste bidrag til at sikre forankringen, er at der opsamles feedback på implementeringen efter hver iteration. Der indsamles feedback på forandringen (f.eks. IT-systemet) og forandringsprocessen, og den bruges til at vælge, hvordan næste inkrement af forandringen skal se ud, og hvordan implementeringen kan gøres bedre. Involvering giver forankring. Hvem er ikke mere motiveret for at tage imod en forandring, hvis de selv har haft indflydelse på, hvad den indeholder og hvordan den implementeres?
At kunne give brugerne/medarbejderne den indflydelse, kræver at man har en proces som er fleksibel overfor for forandringer og ikke mindst, at man er mentalt er klar til det. Man skal på alle måder være adræt.
–
Hvis artiklen har givet dig noget, givet dig lyst til at diskutere eller lyst til at bidrage, så brug kommentarfeltet nedenunder. Giv lidt feedback, så jeg ved om serien skal forsætte eller det bare er spild af din tid. Feedback kan være med til at forankre lysten til at udforske adræt forandringsledelse :-).
Se alle indlæg i denne serie.
Loading ...
Super interessant!! Jeg har netop siddet og læst Mandag Morgens artikel om manglende driftsfokus i kommunernes leanprojekter, der er i risikozonen for at ende som ureflekteret symptombehandling. Her er manglende forankring helt centralt!
Jeg kan rigtig godt lide din “adrætte forandringsledelse” og har i den forbindelse ofte arbejdet med dobbelt-loops netop med henblik på at sikre forankring. Min erfaring er, at en temperaturmåling og refleksion efter implementeringen er meget nyttigt i enhver projektproces.
I forhold til det med de inkrementelle forandringer - som et positivt resultat af adræt forandringsledelse - har jeg dog tillige en anden erfaring, nemlig at den “radikale” forandring kan have en meget positiv effekt på deltagerne engagement og forandringslyst. Når de oplever den store effekt af en markant ændring, anspores de til at fortsætte deres søgen på forandring. Naturligvis er kortsigtede, inkrementelle gevinster ikke en modsætning hertil - dog potentielt mindre kraftfuld.
Enig - meget interessant! Og mulighederne i adræt udvikling er helt klart værd at udforske!
Du argumenterer til sidst for brugen af en humanistisk involverende forandringsstrategi til at underbygge den adrætte form. Den kan vel egentlig lige så godt underbygge og bruges i en ikke-adræt proces?
Man kan vel også godt forestille sig projekter, hvor forandringen ikke giver mening for målgrupperne, før løsningen er nogenlunde fuldendt? Det er da set, specielt med it systemer, at første version slet ikke gav mening for målgruppen.
Er det ikke stadig projektspecifikt, hvilken model man skal vælge og kultur-/organisationspecifikt, hvilken forandringsstrategi man skal vælge?
Mange hilsner, Jacob (stor fan af adrætte processer)
Tak for jeres kommentarer:
@Hanne
Jeg er netop startet på et projekt, hvor vi implementerer et nyt IT-system i en stor organisation. Vi gør det gradvis og følger det på en meget spændende måde, mens det ruller ud over organisationen. Det lover jeg at vende tilbage til, når vi kommer igang for alvor om en måneds tid.
Jeg er glad for at du ikke ser inkrementer og radikale forandringer som modsætninger - det er der nemlig mange der gør. Jeg har diskuterer det tit med alle som gider, og jeg vil tage din kommentar som en opfordring til at føre diskussionen ind på disse sider … inden så længe.
@Jacob
Jeg går udfra at du henviser til det sidste afsnit, hvor du henviser til en humanistisk involverende forandringsstrategi. Du har ret i at jeg tænker på enhver form for proces, og min pointe er at man skal være meget fleksibel (adræt) i sin definition af forandringen og villig til at ændre den, fordi ægte involvering kræver det. Involvering uden man er parat til at forandre noget på udgangspunktet, har ikke meget med involvering af gøre i min definition.
I forhold til dit andet spørgsmål, er det min overbevisning at det er meget få projekter, som ikke kan være adrætte … og have fordel af at være det. Hvorfor er det, at et IT-projekt skal være år undervejs før det kan skabe værdi for brugerne? Jeg møder desværre tit overbevisningen om at alt skal med, men jeg har endnu hver eneste gang, jeg har implementeret adrætte udviklingsprocesser hos kunder, været i stand til at flytte den overbevisning langt. Til glæde for både brugere og de som skal forsvare investeringen i systemet eller hvad det nu er.
Hvis man nu fokuserede på, hvad brugerne ønsker og noget teknisk indsigt, er min hidtidige rekord at flytte en overbevisning fra at en system skulle skrives om inden der kunne komme noget nyt (2 år) til at tegnet en migrationsvej og levere det første til brugerne på den nye platform (co-eksisterende med den gamle) på godt én måned.
Men du har ret I at man skal overveje sine strategier i forhold til projekt og organisation. Hvis man bare gør det, og ikke bare vælger det man kender og det der vil møde mindst modstand i organisationen ….