Jeg er langt fra ekspert i stress, men jeg har lagt mærke til, hvor tit forandringer og stress bliver koblet sammen: Medarbejdere bliver stressede af forandringer.
Når jeg læser om stress bliver det mig klart, at man skal passe meget på, hvordan man taler om det, da stress faktisk kan være sundt. Den kortvarige stressbelastning er ligesom en muskelbelastning med til at gøre een stærkere, mens den langvarige belastning kan være skadelig.
Men dette skal ikke handle så meget om stressens natur, men derimod om, hvordan forandringsprocesser kan tilrettelægges, så risikoen for ødelæggende stress mindskes. Som i nogle af mine tidligere indlæg vil jeg relatere til adræt forandringsledelse.
Jeg har fundet en liste over de almindeligste stressfaktorer oversat til arbejdsbelastninger:
- for stort arbejds- og tidspres
- for mange uforudsigelige situationer
- uklare krav, modsætningsfyldte krav, uforenelige krav
- mangel på information eller for sen information
- ringe mulighed for kontrol/overblik over eget arbejde
- ringe mulighed for at planlægge eget arbejde, ringe handlefrihed
- dårligt samarbejde, skjult/åbenlys fjendtlighed
- arbejde præget af tvang eller afsavn
eller med andre ord er belastning, uforudsigelighed, indflydelse og dårligt samarbejde de centrale emner, jeg må berøre i dette indlæg, hvis jeg skal argumentere at adræt forandringsledelse giver mindre stress i organisationen:
Belastning
De adrætte processer, som jeg er inspireret af, når jeg skriver om adræt forandringsledelse, er i høj grad iterative, dvs. en stor opgave løses i en række iterationer, hvilket gør at belastningen spredes ud. På figuren til højre viser den orange linie, at belastningen stiger nærmest eksponentielt hen mod afleveringen af en stor opgave, hvis man ser det som en projektperiode, mens intensiteten starter højere, når den er opdelt i mange iterationer med en kort deadline (den grønne linie). Tilgengæld bliver den ikke så høj i længere perioder, at det bliver en skadelig belastning.
Endnu et element i adrætte processer er, at mængden af arbejde i hver iteration, er baseret på erfaring fra de foregående om, hvad der rent faktisk kan lade sig gøre. Dette kaldes hastigheden, og når den er stigende i figuren, er det fordi teamet, som løser opgaven, som nævnt i en af de andre indlæg, systematisk arbejder med at blive bedre, Det kan ses, og min erfaring siger mig, at det er en af grundene til at der rent faktisk bliver lavet mere indenfor samme periode, hvis opgaven løses iterativt … uden det bliver til stress.
Uforudsigeligehed
Uforudsigelighed og dermed uklarhed mener jeg er et levevilkår i den måde verden er skruet sammen på. Hvem arbejder ligenu efter strategier fra før finanskrisens tid? Til gengæld mener jeg ikke, at usikkerheden nødvendigvis skal påvirke hver eneste arbejdsdag, og dermed blive en permanent belastning og stressfaktor.
Adrætte processer er designet til at håndtere ændringer og gør det ved at åbne op for alle de forandringer en opgavestiller måtte ønske uanset art mellem iterationerne, mod til gengæld at holde fast i dem i løbet af iterationen. Derved kan teamet fokusere på at løse opgaverne i perioden. I adrætte processer er iterationslængden typisk 1-4 uger, hvilket sammenlignet med traditionelle processer er meget kort tid. Alligevel oplever jeg mange gange, når jeg implementerer adrætte processer hos kunder, at det kan virke som rigtig lang tid pludselig ikke at kunne ændre noget i 1-4 uger. Må vi slet ikke komme med opgaver i iterationen, spørger de … nej, det må I ikke! Lad nu være med at ødelægge teamets produktivitet og stresse dem unødvendigt.
Det viser sig også altid efter en kort tilvænning, at det er meget meget sjældent, at det rent faktisk er nødvendigt at afbryde iterationen - man gjorde bare uden at tænke over konsekvenserne før. Og når det så en sjænden gang ér nødvendigt, så kan det jo selvfølgelig også lade sig gøre. Jeg oplever dette som et rigtigt godt kompromis mellem at kunne håndtere uforudsigeligheden og samtidig kunne fokusere på opgaverne uden afbrydelser.
Indflydelse
I adrætte processer tror vi meget på empowerment af det team, der løser opgaverne. Derfor afleveres kravene/ønskerne til de opgaver, som ønskes løst i en prioriteret liste til teamet ved iterationens begyndelse, og derfra er det teamet, som bestemmer hvordan og hvornår de løses indenfor iterationens udstrækning. Resultaterne diskuterer vi ved iterationens slutning, og er der mangler i forhold til opgavestilleres ønsker, bliver de en del af den følgende iteration. Det giver både en god opfyldelse af kravene, fordi de valideres undervejs, samtidig med at det giver mindre stress.
Dårligt samarbejde
Adrætte processer har ikke nogen mirakelkur overfor dårligt samarbejde, men oftest fungerer adrætte teams ret godt socialt, og dermed er konflikterne flyttet til teamets grænser. Jeg har en tro på, at det at være en del af et team er med til at mindske stressen, fordi der er nogle at dele det hele med.
De forandringer jeg har været med til at gennemføre i adrætte processer har holdt intensiteten på et niveau, hvor det er sund stress. Intensiteten er høj, javist det skal den også være, for at være med til at gøre os stærkere. Jeg kan kun opfordre til at du prøver at tænke principperne ind i din næste forandring.
Her finder du de øvrige indlæg om adræt forandringsledelse
Loading ...