ForandringslederNetværket

Den næste bog, jeg vil anbefale, synes jeg, hører til på enhver forandringsagents bogreol. Det er (ikke overraskende) John Kotters “Leading Change”. Bogen er fra 1996, men den er stadig meget relevant for enhver, som står overfor en forandringsproces - top- eller mellemleder såvel som medarbejder. Det er en letlæselig bog, og den passer derfor ekstra godt til en tur på stranden. Men tag ikke fejl af dens læsevenlighed - den rummer mange dybder og muligheder for indsigt og læring af mislykkes forandringsprojekter. Kotter har skrevet flere bøger, bl.a. “The Heart of Change”, men jeg vil anbefale, at du læser den lidt ældre “Leading Change”, hvis du skal vælge; det er simpelthen den, som danner baggrunden for alle hans senere bøger, og i mine øjne er hans mest interessante iagttagelser her.

Kotter har igennem en årrække undersøgt, hvorfor forandringsinitiativer slår fejl, og han kommer med otte typiske fejl, som organisationer begår. Det er bl.a. ting som undervurdering af en stærk og klar vision, under-kommunikation, mangel på en stærk koalition etc. Disse fejl og mangler får så Kotter til at foreslå en 8-stadie model, som vil lede enhver forandring sikkert i mål. Det lyder simpelt, men det er det ikke. Hans otte stadier er 1) skabe en brændende platform, 2) oprette styregruppe, 3) udvikle en strategi og vision for forandringsprojektet, 4) formidle forandringsvisionen, 5) fjerne forhindringer for forandringen, 6) skabe kortsigtede sejre, 7) konsolidere resultaterne samt 8) forankre de nye arbejdsmåder i kulturen.

De otte stadier vil sikkert virke som ‘gammel vin’, men det er fordi, det hele kommer fra Kotter, og fordi denne bog danner baggrund for rigtig mange andre bøger, som siden hen er skrevet. Det betyder også, at mange af hans ‘anbefalinger’ faktisk bliver brugt i mange af de forandringstiltag jeg oplever. Alligevel synes jeg at to af hans pointer er værd at gentage. For det første peger Kotter igennem hele bogen på vigtigheden af topledelsens involvering i projektet. Det gælder både om åbenlys og oprigtig støtte til projektet, at skabe og formidle en fremragende vision samt at være med til at fejre kortsigtede milepæle. For det andet laver Kotter en række skarpe observationer omkring kulturen. Han siger bl.a. at kulturforandring kommer sidst og ikke først samt at forankring kun kan ske igennem kulturen.

Kotter advarer imod, at gå for hurtig igennem stadierne eller helt at skippe en af dem. Det skaber en illusion af hastighed, men det fører altid til en dårlig proces og ofte mislykkes projekter. Det synes jeg er en god pointe.

“Leading Change” er en rigtig god bog, som jeg vil anbefale til alle. Bogen er god, fordi den formår at gøre noget kompliceret enkelt, uden at forenkle det. Den giver et konkret værktøj (8-stadie modellen), som enhver kan følge, men den viser samtidig også, at det er svært og kræver mange ressourcer at gå sikkert igennem alle stadier. God læselyst

Sommerferien nærmer sig, og den er for mange en kærkommen lejlighed til at få tid til at læse lidt. Jeg vil over de næste par uge anbefale fire bøger, som jeg synes kan give rigtig god inspiration til de af jer, som leder efter noget godt litteratur om forandringsledelse. Jeg har læst rigtig(!) mange bøger, og jeg må ærlig talt sige, at der er mange, som ikke har meget andet at tilbyde, end at de ser godt ud på en bogreol. Og så er der de få, som virkelig giver perspektiv og får én til at tænke. Jeg har fundet fire, som jeg synes har gjort netop det. De er ikke nødvendigvis nye, men nogle bøger er gode, bl.a. fordi de er langtidsholdbare.

’Breaking the Code of Change’ af Michael Beer og Nitin Nohria er sådan en bog. Det er også en anderledes bog. Den er anderledes fordi dens ærinde er at bygge bro mellem to meget forskellige syn på, hvordan man bør lede en forandring. Bogen kalder de to tilgange for teori O og E. Teori E har som det højeste formål at skabe værdi for aktionærerne og fokusset er på ledelsen, de formelle strukturer og processer. Forandringer kan med andre ord planlægges og styres top-down af topledelen med hjælp fra eksterne konsulenter og en nytænkning af de økonomiske incitamenter. Teori O derimod ser på organisationens menneskelige side og deres evne til at forandre sig. Der er fokus på medarbejdernes følelser, personlig udvikling, organisatorisk læring og organisationens kultur. Her er begreber som involvering og engagement vigtigt.

Bogen er opbygget som en række indlæg på en konference, som Harvard holdte i 1998. Inden for hvert tema er der en taler som advokerer for hver sin teori, hvorefter der sluttes af med et forsøg på en syntese af de to tilgange. Det er meget prominente bidragsydere, og leder man efter en intelligent tung bog, så er der guf her. For Teori E taler bl.a. Michael Jensen og Christopher Bartlett og for Teori O taler bl.a. Peter Senge, Warren Bennis, Chris Argyris og Robert Schaffer. En meget imponerende liste af talere og kvaliteten af indlæggene er simpelthen i top. Eksempler på temaer er ’Purpose of Change’, ’Planning of Change’, Motivation for Change’ og ’Consultants’ Role in Change’. Inden for hvert område er det tydeligt at se, hvor forskellige de to tilgange virkelig er, og hvert tema bliver til et spændingsfelt imellem to modsatte syn på, hvordan forandringsledelse bør håndteres. Spændende.

Bogens centrale forsøg er at se på, hvordan man kan bygge bro mellem disse to tilgange. Bogen anerkender, at langt de fleste direktører og bestyrelse tænker i Teori E-baner, mens mange HR ansatte og HR konsulenter tænker i Teori O-baner. Det postuleres, at grunden til at så mange forandringstiltag ender i fiasko er fordi, at begge de to tilgange er utilstrækkelige i sig selv. Kun ved at forstå og arbejde med dem sammen kan man opnå succes med sit forandringsprojekt. Men det er svært at tænke i både-og i stedet for enten-eller. Specielt fordi mange af os allerede er fanget i at tænke på bestemte måder.

Jeg synes, det er en fantastisk tanke, et godt forsøg og ikke mindst en velskrevet og rigtig god bog. Den har inspireret mig på rigtig mange måder og ikke mindst i at tænke over, hvorfor forandringer er så svære. Bogen kommer ikke med konkrete værktøjer eller direkte hjælp, men den giver noget at tænke over. Man kan godt savne bagefter lidt hjælp til at komme videre med at integrere de to perspektivsyn, og her er bogen altså ikke til megen hjælp. Den sætter tanker i gang og håber på det bedste. Jeg håber den lykkes hos mange af dem, der læser den. Det er en bog, jeg vil anbefale højt.

PS: Husk at Michael Beer i øvrigt “dukker op” på vores næste gå-hjem-møde den 16. september 2009

En stor undersøgelse af gorillaers adfærd i grupper (som vi mennesker deler 99% af vores gen-materiale med) viste, at hannerne i gruppen så på Alfa-hannen (lederen) i gennemsnit hver 30. sekund efter tegn på, hvordan de skulle reagere på forskellige stimuli i miljøet. Hvordan han reagerede kunne flokken af hanner også med ro reagere. Det interessante var, at i tidspunkterne med store forandringer eller stor uro, så de på alfa-hannen hver 15.-20. sekund - altså meget oftere.

Vi mennesker bruger meget ofte ’social cues’ (signaler i vores omverden) på, hvordan vi skal opfatte hændelser på, og hvordan vi skal opføre os. I organisationer bruger vi ofte formelle og uformelle ledere som primære personer til at finde disse signaler. Og det synes jeg, at ledere bør have det i tankerne lige nu. Det er usikre tider lige nu; organisationer fyrer medarbejdere, projekter bliver taget af bordet, strategifokus flyttes etc. Medarbejderne har derfor netop nu mere brug for at se på deres ledere og aflæse, hvordan de skal forstå hvad der sker.

Som leder skal man vide, at man kan ikke ikke-kommunikere. Møder man eksempelvis ikke op til et fredagsmøde, som man ellers altid kommer til, ja så fortolker medarbejderne meget mere på det nu end for to år siden. Ledere bør derfor være opmærksom på, hvordan de opføre sig og hvordan det kan tolkes og overveje om hvordan medarbejderne kan tolke deres adfærd. Klar kommunikation er altså vigtigt, men undersøgelser viser, at den mundtlige og skriftlige kommunikation er kun én del af det - øjenkontakt, kropsprog, ordvalg, at være synlig etc. har lige så stor betydning.

Jeg kom til at tænke på det, fordi jeg lige har haft en samtale med en person, som sagde, at deres afdelingsleder var til flere møder med den administrerende direktør end før, men at de aldrig fik at vide, hvad de havde snakket om. Det havde de fortolket som om, at der snart skulle ske fyringer. Når forandringerne er flest og mest truende, så fortolker vi mere, og fortolkningerne har tendens til at være negative. Aldrig har det været vigtigere for en leder at sende de rigtige signaler end lige nu.