ForandringslederNetværket

Forandringsledelse. Det lyder meget godt. Forandringsledelse. Hvis bare jeg kunne finde ud af, hvad det er?

Ledelse af forandringer?

Ledelse i forandringer?

Ledelse efter forandringer?

Ledelse for forandringer?

Forandring af ledelsen?

Når det trods alt er ledelse, det handler om, så må der være en eller anden grad af formålsbestemmelse. Vi vil noget. Ellers er det jo bare forandring. Det kan være, vi står fast, mens vi leder, og derfor holder fast i, at det eneste, der ikke skal forandres, er os selv. Det kan være vi er åbne for forandringer, og forhandler retningen, mens vi forandrer. Og det kan være, at vi ny-tolker situationen, og får det til at se ud som om, vi skabte en forandring, selvom den var sket alligevel.

Den økonomiske krise er også en krise for forandringslederen. Krisen har skabt en ny erkendelse.

Erkendelsen mange steder er blevet, at mens vi hæver fanen højt og leger forandringsledere, så er vi i virkeligheden igang med at tilpasse organisationen og lede både vores egen og medarbejdernes afmagt overfor udefrakommende kræfter. Handlingsmennesket, lederen, ser sig selv være ramt af skæbnen.

Erkendelsen for lederen, der gerne vil lade sig forandre, er blevet, at målet ikke kan forandres, og at der mange steder kun er overlevelse som mål. Udvikleren er blevet sat i fængsel. Vi kan løfte hjertets vinger, men ikke dem på flyvemaskinen. Der er ikke længere plads.

“Erkendelsen” andre steder er blevet, at dårlig ledelse ikke længere findes. Krisen har afskaffet dårlig ledelse, for det er jo krisens skyld det hele. Vi er blevet ramt af skæbnen, lyder det igen og igen. “Ingen kunne have forudset krisen, den dag vi indgik et 25 års lejemål og gearede egenkapitalen 25 gange.” Endelig har vi fundet den forandring, der forklarer, hvorfor vi ikke kan lede. Endelig står det klart for enhver, at det man engang kaldte lidelse, nu er blevet ledelse!?

Krise betyder vendepunkt. Krisen er dermed forandring i sig selv. Og måske en forandring af grundlaget for forandringsledelse. Den klassiske dikotomi mellem det determinerede og det voluntaristiske må finde en ny balance. Mulighederne er ikke længere uendelige, og muligheder og grænser skal finde et nyt samspil. Med en fornyet erkendelse af, at der findes grænser, bliver en af de fornemmeste opgaver for forandringslederen at bruge de knappe resourcer på den kreativitet, der evner at ændre grænserne. Kreativiteten skal i spil. Vi skal til at skabe noget.

I den akademiske verden er dette udsagn større, end det umiddelbart lyder. Litteraturen om forandringsledelse har i flere år afspejlet samfundets tro på uendelighed og grænseløshed. Forandringsledelse var blevet flydende - en rejse, hvor dem, der havde set mulighederne, skulle føre dem, der var for dumme og blinde til at se mulighederne - en rejse, hvor alting var til forhandling til alle tider; selv forandringslederens integritet.

Forandringsledelse som akademisk disciplin må tilpasse sig den ny virkelighed, krisen åbner for os, og finde et fodfæste med en erkendelse af knaphed og grænser. Kreativiteten skal i spil.

Under en behagelig middag i lørdags spurgte min borddame mig venligt om, hvad forandringsledelse er for noget. Jeg begyndte med en længere smøre om, at det er en struktureret måde at implementere strategiske tiltag på en succesfuld måde. Jeg begynde at snakke om, hvor mange strategier, der ikke bliver til noget, og om hvor lidt topledelsen går ind i processen omkring forandringsledelse. Hendes øjne tydede på, at jeg ligeså godt kunne have beskrevet teorien om sorte huller i verdensrummet, og det gik op for mig, at det slet ikke behøver, at være så kompliceret. Så jeg sagde til hende “Ved du hvad? Det drejer sig i bund og grund om at hjælpe mennesker med at gå igennem forandringer”. Det forstod hun, og det blev til en god snak om, hvor svært det nogen gange er at ændre arbejdsvaner og om, hvor dejligt det er, når ledelsen anerkender, at det kan være svært.

Da jeg kom hjem fra middagen, tænkte jeg “gad vide hvad andre forandringsagenter siger ved deres middagsborde?”. Hvad ville du have svaret i den samme situation?

Den økonomiske krise føles ikke rar. Arbejdsløsheden stiger, profitten falder, og der er fokus på at nedbringe omkostningerne hurtigere end konkurrenterne. Men krisen skaber også muligheder og erfaring viser, at kriser kan skabe muligheder for at få gennemført de svære forandringer.

Hvorfor giver kriser gode muligheder for forandring? For det første giver de lederen mulighed for at sige; “den måde vi plejer at gøre tingene på dur ikke længere. Den strategi, vi har fulgt indtil nu, vil ødelægge os i fremtiden. Vi må forandre vores strategi (eller hvad det nu måtte være)”. Denne nødvendighed mindsker modstanden hos mange i organisationen og skærer lige igennem den selvtilfredshed, der opbygges i ‘fede’ tider. Det er en mulighed for at lave et brud med fortiden.

For det andet giver det ledelsen eksterne grunde til at lave svære og upopulære forandringer, som er nødvendige for organisationen. I gode tider udsætter mange ledere de svære og upopulære beslutninger, fordi de er bange for reaktionen hos medarbejderne. Det går, fordi tiderne er gode, og profitten vælter ind. Når tiderne er, som de er nu, ja så er den slags nødvendige forandringer nemmere at acceptere. Så i stedet for at sige “alle afdelinger skal spare 15%”, som er den ikke-konfronterende tilgang i krisetider, så kan ledelsen træffe de rigtige og svære beslutninger - hvis de tør.

Sidst men ikke mindst så er aktionærer, bestyrelser og topledere mere villig til at accepterer forandringer, som føre til en kortsigtet nedgang i profit (den falder jo alligevel), hvis det strategisk vender skuden - altså føre organisationen i den rigtige retningen igen. Der er naturligvis stadig fokus på at nedbring omkostninger, men ved siden af det kan man lave de vigtige forandringer selv om det tager tid og koster penge. Man har med andre ord større mulighed for at få mere tid til at gennemføre svære forandringer i krisetider.

Så ja, krisen er hård, og det er svært i mange organisationer. For forandringsagenter giver det dog også en mulighed for at få mere tid til at fokusere på de rigtige forandringer. London Business School lavede en undersøgelse, som viste at kun 15% af virksomhederne brugte den sidste økonomiske nedtur til at lave de strategiske forandringer, som de selv mente var nødvendige. Jeg håber, de danske direktører og ledere er klogere denne gang.