ROI på forandringsledelse
Det har længe været en trend, at topledelsen har ønsket at sætte tal på ‘de bløde ting’ i organisationen. De har stillet flere spørgsmål til, hvad de helt konkret (og i tal) får ud af investeringen i et uddannelsesprojekt eller et forandringsledelsesprojekt etc. Nu hvor økonomien er stram, og hver en krone skal vendes, så er det spørgsmål vigtigere, og der bliver stillet større krav til kvaliteten af en kvantificeringen af forandringsledelsesprojekter ex ROI, pengestrømsanalyser.
Det synes jeg er helt fint. Faktisk så er det en trend, jeg mener overordnet set, er godt for vores profession. Det gør os mere fokuseret på forretningen, på effektiviteten af vores aktiviteter og på at kommunikere i et sprog, som topledelsen kan forstå. Samtidig gør det også forandringsledelse mere legitim på direktionsniveau.
Jeg har den sidste måned set pengestrømsanalyser på forandringsprojekter, som var lavet internt i to private firmaer. De var meget skuffende. Ikke fordi de var stillet forkert op eller at grafikken ikke så rigtig godt ud. På de områder var analyserne helt fine. Nej, det var kvaliteten af forudsætningerne bag tallene som var skræmmende. OG det er det vigtigste i ethvert forsøg på at sætte tal på bløde ting.
Hvis der er noget en finansdirektør ikke bryder sig om, så er det en ROI-beregning, hvor forudsætningerne er taget ud af den blå luft, eller at den er lavet uden helt at forstå, hvad det drejer sig om. Forandringsledere sidder mange forskellige steder i organisationer; nogle i HR, nogle i projektstyringsgrupper og andre som mellemledere. Uanset hvilken kasket man har på, så er man nødt til at kende og kunne bruge den slags finansielle værktøjer.
Jeg har lavet ROI-beregninger på ‘bløde’ projekter en del gange nu. Det er svært - meget svært. Det var meget lettere, dengang jeg arbejdede med finansielle og materielle investeringer. Meget lettere. Men det skal gøres og det tager længere tid - for mig i hvert fald. Men jeg har også erfaret at det kan lade sig gøre. Og når det lader sig gøre, ja så er det lettere at komme igennem med et budgetforslag. Det er som reklamen siger; en ‘win-win’.
Loading ...
Hej Morten
Du gør mig nysgerrig. Vil du ikke prøve at være lidt mere konkret og fortælle os, hvordan du har prøvet at stille ROI’en op på forandringsledelsen. Lidt DO’s and DON’Ts !
Mvh. Søren
Er også nysgerrig efter mere konkret viden og gerne og praksis eklsempler
Hej Søren og Dorthe
Undskyld mit meget sene svar.
Som sagt langer jeg lidt ud efter forudsætningerne i ROI analyserne (dem jeg så). Den ene havde en værdiskabelse, fordi forandringen ville tage 20 dage mindre end ellers pga af fælles intern forståelse, mindre modstand mod projektet og koordineret træningsindsats etc. En anden værdiskabelse var en 2% produktivitetsforbedring i år 1 mod ellers 0%. Da jeg spurgte ind til de forudsætninger og om hvor de kom fra viste det sig, at de var taget helt ud af luften.
Den anden var lidt bedre. En af forudsætningerne var at 5% af medarbejderne ville gå ned med stress mod kun 2% hvis FL initiativerne blev igangsat. Det syntes jeg lød meget rimeligt men igen, da jeg spurgte ind til benchmark tal, historiske tal i organisationen etc. så viste det sig også at disse tal var praktisk talt opfundet.
Det er ikke godt nok. ROI er en ufattelig simpel beregning - (udbytte -investering)/investering. Det som er svært i ROI er at vælge de vigtigste parametre ud og lave gode forudsætninger bag dem. Alle ved, at der er meget gæt med i de forudsætninger, men jo mere kvalificerede det er, jo mere seriøst bliver de taget.
Søren: det er en god ide at lave en do’s and don’ts omkring dette. Jeg vil lige sætte mig ned nu hvor jeg har lidt bedre tid og skrive en sådan. Kunne være fedt at få andres syn på dette også