ForandringslederNetværket

Når vi gennemfører vores forandringsprojekter, er det vigtigt at forstå de komplekse sammenhænge, som forandringen er en del af, og som vi forsøger at påvirke i retning af forandringen. Det gælder både inden, under og efter forandringsledelsen er aktiv.

- Hvordan opfatter organisationen situationen inden forandringen går igang?
- Hvordan tager organisationen imod forandringen?
- Hvad skal forandringen og forandringsledelsen justeres undervejs?
- Hvornår er forandringen forankret i organisationen, og vi derfor kan skrue ned for blusset?

Har du nogensinde reflekteret over, hvordan du finder svaret på ovenstående spørgsmål? Og hvordan måden, du finder svaret, påvirker den indsigt du får og dermed de handlinger, du kan foretage?

Basalt set er der 2 måder: Den kvalitative (interviewet/dialogen) og den kvantitative (spørgeskemaet).

Interviewet/dialogen er god til at afdække nuancerne, til at få det uventede frem, til at få adgang til de historier som fortælles i organisationen. Information som er vigtige for at få svar på spørgsmålene ovenover og fremfor alt for at være i stand til handle relevant på den viden. Uundværlig viden. Men har du tænkt på, hvor dårligt det skalerer. Hvis forandringen involverer 1000′er af mennesker spredt over hele landet/verden, hvordan vil du nå at snakke med dem. Du bliver nødt til nøjes med andres fortolkninger af situationen - og er de opmærksomme på det du har behov for? Drager de samme konklusioner, som du ville gøre med de samme informationer. Næppe! Farves deres konklusioner af deres egne interesse. Højest sandsynligt! Dermed kommer du til handle anderledes, end du ville have gjort.

Spørgeskemaet er en måde at nå ud til alle relevante personer og høre, hvordan de opfatter situationen - gerne på en skala fra f.eks. 1-5 for at gøre det lettere at behandle resultaterne statistisk. Nogle vil påstå at det også er mere objektiv måde at undersøge på, fordi der ikke sker en fortolkning af informationen på vej til dig. Men nogen har jo valgt, hvad der skal spørges om og hvordan, hvilket farver svarene. Det er dog ikke det værste. Har du tænkt på hvor svært, det er at afgøre hvilke handlinger, som er relevante, hvis uddannelsen i forbindelse med forandringen vurderes til 2,7 og lederinvolveringen til 3,1? Hvad vil du give for at vide, hvad den, der besvarede spørgsmålet med et 1-tal eller for den sags skyld et 5-tal, tænkte da de svarede? Tanken bag 1-tallet ville fortælle dig, hvad du skal gøre bedre og tanken bag 5-tallet, hvad du skal gøre mere af. Men gennemsnittet siger ingenting.

Hvis hverken interviewet eller spørgeskemaet er løsningen, hvad er så? Der er sikkert flere løsninger, men det jeg vil fortælle lidt om er mine erfaringer med Sensemaker, som jeg efterhånden har brugt i flere projekter f.eks. implementering af et stort system, procesforbedringer, forbedring af medarbejdertilfredshed mv.

Her er deltagernes oplevelser i centrum, det de tænker når de bliver bedt om at vurdere en problemstilling. De oplevelser, som er basis for at kunne handle på en relevant måde bagefter.

I en undersøgelse af et forandringsprojekt baseret på Sensemaker, bedes deltagerne om at fortælle en historie som vedrører forandringen og bagefter indekserer de den selv i forhold til det man ønsker at vide f.eks. om lederinvolveringen, kommunikation etc. under forandringsprocessen. Her er et par eksempler på oplevelser fra et projekt med systemimplementering

“Jeg synes billederne er for store d.v.s man skal hele tiden sidde og scrolle ned på skærmen - det er utrolig hårdt, når man har musearm.”

“Vi har indført et par gange om ugen at holde et lille “morgen-stimle-sammen-møde” på 5 minutter hvor vi deler vores nyerhvervede erfaringer med hinanden. F.eks. noget vi har fået svar på via helpdesk eller noget der har drillet og vi har fundet forklaring på hvorfor. Det giver en god vidensdeling og tager ikke lang tid. Og det afhjælper noget frustration da alt i systemer ikke er lige logisk/godt.”

Hvor meget mere information er der bare i de 2 historier end i et gennemsnit på 2,7 i brugervenlighed eller kommunikation? Og de er 2 ud af knap 1000 historier - og vel at mærke nogle af de kortere og mere “ufarlige“. De udgør sammen med de andre 1000 historier et sandt overflødighedshorn af information i forhold til forandringen og forandringsledelsen - et solidt fundament at handle relevant på.

Du tænker måske, at 1000 historier er umulige at overskue - og du har ret. Det er her deltagernes indeksering af historierne kommer ind. Sensemaker Suiten indeholder værktøjer, som gør det muligt at arbejde statistisk med data, som i en almindelige spørgeskema undersøgelse, men også værktøjer, der gør det muligt at finde grupper af historier, som handler om f.eks. historier god eller dårlig kommunikation. 10 historier om god/dårlig kommunikation er et meget bedre grundlag for handling end en score på 2,7.

En yderligere gevinst jeg har oplevet ved at samle historier med Sensemaker er, at jeg kan bruge historierne til at få en kvalificeret dialog med forandringens interessenter. Hvis f.eks. undervisning i forandringen ikke opfattes relevante, kan jeg tage historier, som omhandler problematikken med til kursusarrangørerne/underviserne, og de kan selv fortolke, hvad de skal gøre anderledes. Kritikken af dem er nuanceret, og de føler sig forpligtet til at handle. Jeg har oplevet samme effekt ved at tage historier med helt op i direktionen for at få dem til at handle. Og det virker - ingen affærdiger bare historier som irrelevante!

Dermed er vi nået til akilleshælen ved Sensemaker: Du får information der gør, at du må handle. De problemer du står overfor bliver nærværende og svære at affærdige. Det er en helt anden forpligtelse til at gøre noget, du påtager dig, når du starter en Sensemaker undersøgelse, end en almindelig spørgeskema undersøgelse.

Tør du få den indsigt i dine egne problemstillinger?