ForandringslederNetværket

Det er en gammel sandhed (i hvert fald, er det længe siden jeg hørte det første gang) at medarbejderne kigger mod

• Topledelsen når visionerne, retning, mål formuleres og mod
• Deres nærmeste leder når den skal føres ud i virkeligheden, hvilket gør ham/hende til den fødte forandringsleder

Det skrev Michael i et indlæg for ikke så længe siden, og det bliver nu bekræftet i hvidbogen “Ledelse i øjenhøjde - mellemlederen i centrum”, som er udgivet Dansk ErhvervsforskningsAkademi. Jeg kom til at kende rapporten, da jeg hørte et interview med Alfred Josefsen (Irmas direktør) i en podcast af P1 Business.

Alfred siger blandt andet: “Hvem kan få mennesker til at lave outstanding resultater - det kan mellemlederen - de er fremtidens stjerner.” Mellemlederne er tættest på værdiskabelsen, og det er dem, som oversætter for topledelsen. Alfred går endda så langt som at sige, at de faktisk ved bedre, hvordan forandringer skal implementeres, og de derfor skal være mere loyal mod virksomhedens mission, værdier, kultur, resultatsskabelse osv. end overfor topledelsens beslutninger. De er klogere på mange områder, fordi de er tættere på marked, på de virkelige problemstilinger. “De skal skabe en yderligere værdi til beslutningerne.”

Det kommer til at stille større krav til mellemledernes faglige og personlige kompetencer. “Mellemlederne skal forstå, eksperimentere, reflektere over sig selv og livet”. Her er han helt på linie med Henry Mintzberg, som i hans bog “Managers not MBA’s” argumenterer for at (forandrings-) ledelse læres i praksis - ikke i et klasselokale. Derfor han Mintzberg også skabt en helt ny måde at lære (forandrings-) ledelse på. Jeg har selv med stor succes prøvet det til at støtte et forandringsprojekt, men det vil jeg fortælle om en anden dag.

Hvordan ser du at mellemlederne får større og større betydning i forandringsprojekter?

Der er lavet mange modeller for, hvordan forandringer udbreder sig i organisationer. Modellerne kan handle om, hvilke faser forandringen skal igennem, hvilke personlighedstyper der kommer med hvornår, osv. Der er jo ikke noget i vejen med disse modeller og de sniger sig også ind på disse dyrebare sider, men helt ærligt de siger jo bare i bund og grund det samme.

Så hvorfor ikke finde en metafor vi alle forstår og vi kan formidle til alle som er involveret, uden at de skal have en kandidatgrad eller en fremmedordbog i hånden. Var der nogen der sagde, at en stor del af forandringsledelse er at kommunikere klart?

Jeg har et forslag, måske har du et bedre eller kan arbejde videre med den:

Forandringsledelse er som at lave popcorn.

Når du putter posen i mikrobølgeovnen er der nogle majskorn som popper med det samme. Det er dem som er meget indstillede på forandring og/eller straks oplever mening i forandringen og/eller ikke taber noget ved at gå med.

Når de første majs er poppede, begynder den store masse at følge efter og vi begynder os at nærme os det kritiske tidspunkt, hvor posen skal ud. Skal vi lade majsene poppe færdigt med risiko for at de første bliver brændt eller opgiver vi nogle få velvidende, at de ender i bunden af skålen, når de andre har forladt gildet?

Dette er også et kritisk punkt i forandringsledelse. Hvormange ressourcer skal vi kaste efter de sidste genstridige “majskorn”? Kaster vi for mange ressourcer og opmærksomhed efter dem risikerer vi, at det hele går i stå eller frontløberne brænder ud. Kaster vi for få ressourcer efter dem inden vi giver op, opleves vi som kyniske, og de øvrige deltagere i forandringen mister tilliden … nogle af de seje “majskorn” kan være deres venner.

Hvad gør du når du laver popkorn?

“Det er ikke modstand, der hæmmer udviklingen. Det er lederens måde at håndtere modstanden på …” har Rick Maurer, organisationspsykolog skrevet i “Beoynd The Wall of Resistance” og det er vel meget præcist udtrykt.

Det er et af 15 citater som kører i rotation til højre herfor. Hvad er dit favorit citat? Skriv det i en kommentar herunder, så lover jeg at sætte det i rotation og dermed spare mange for at skulle skulle “fløden op af kaffen” på tykke bøger. Hvorfor bruge værdifuld tid på at læse noget nogle forfattere ikke kan udtrykke på hundreder af sider, når nu andre kan?

Tid og sted
Torsdag den 20/11 2008, 15-17, Aalborg

Indhold
Jeppe Gustafsson* vil fortælle historien “Hvad sker der, hvis jeg kommer til at sige ja til at stå i spidsen af en radikal forandring i min organisation”. Det bliver en fortælling om at gennemføre forandringsprojekter fra A til Z baseret på teori, som f.eks. “Building the Bridge as you Walk on it”, erfaringer fra virksomheder og kendte fortællinger, som f.eks. Eriks forsøg på forandring af Bella i Krønniken. Jeppe vil på sin egen forunderlige og underholdende vis føre dig igennem organisationens politiske og kulturelle landskaber, og de udfordringer du vil møde.

*Jeppe er lektor på Aalborg Universitet, hvor han gennem en årrække har været en af drivkræfterne på MMT ligesom han også er en kendt ansigt som underviser, censor mv. på de tilsvarende Executive MBA uddannelser på CBS, i Odense og Århus.

Målgruppe
Dette er relevant for alle som arbejder i organisationer, som skal gennemføre forandringer. Ikke kun dig som skal lede forandringen, men Jeppe lover også ny indsigt til dig som er sponsor eller en del af forandringsprojektet.

Pris
Medlemmer: 300 kr. ekskl. moms (arrangementet er kun for medlemmer. Medlemskab i 2008 er gratis)

Tilmelding
Tilmelding kan foregå ved at sende en mail til aktivitet@forandringsleder.net.

Var modstandsbevægelsen under 2. verdenskrig frihedskæmpere eller terrorister? Er de danske soldater i Afghanistan befriere eller besættere ? Af meget personlige årsager, håber jeg det første, men det bliver fremtiden, der kommer til at bedømme det. Eller rettere det gør sejrherren, når krigen er afgjort.

Trods denne sides meget korte levetid er et af det mest diskuterede emner: modstand mod forandring. Hvorfor det? Er det, fordi det er sejrherren der skriver? Dem der sætter dagsordenen? Hvem er det jeg har hørt sige: “Enten er I med os eller også er I imod os”?

Skal det være så sort/hvidt? Måske når vi har geværerne rettet mod hinanden, men det har vi jo sjældent i danske virksomheder.

Hvad ville der ske, hvis vi i højere grad forsøgte at forstå indvendingerne imod forandringen, fremfor at stemple dem, som ikke umiddelbart klapper hænderne sammen. Eller hvad om vi prøvede at se os selv gennem deres øjne. Hvordan ville indlæggene på disse sider lyde, hvis de var skrevet af de medarbejdere, som oftest i den bedste mening, har indvendinger mod de forandringer, vi udsætter dem for?

Ville de skrive om ledere, som fra deres elfenbenstårn gennemfører forandringer uden hensyntagen til virkeligheden for medarbejdere og kunder? Forandringer som de vil bekæmpe.

Eller vil de skrive om forandringer som overordnet set er gode og nødvendige, men som bare mangler at blive arbejdet igennem i deltaljen, så den tager hensyn til forskellige vigtige detaljer i organisationen? Ikke uforenlige, men bare forskellige perspektiver?

Jeg tror, at det i langt de fleste tilfælde er det sidste, som er tilfældet. Men kan være mange indvendinger, og vi ikke har tid til dialog med dem alle, og derfor er det lettere at kalde dem “terrorister” fremfor at bruge al den energi, der skal til for at forstå nuancerne.

Jeg foreslår, vi møder medarbejdenes indvendinger med nysgerrighed og en overbevisning om, at de bidrager, fremfor bekæmper. Hvordan kan indvendingerne bruges til at gøre forbedringen bedre? Hvad kan jeg lære for at gøre det endnu bedre næste gang, jeg implementerer en forandring?

Det er ikke sikkert at “modstanderne” rent objektivt har ret, men den måde vi møder dem, vil helt sikkert påvirke vores chance for at påvirke dem positivt. Og så har vi større chance for succes.

Er de noget humanistisk sludder? Eller skal vi erklære krig mod modstanderne?

Vi hører det ofte og oplever det selv; Globalisering, tiltagende konkurrence, højere tempo.

De som formår at finde deres placering i markedet – dér hvor de kan have en have en unik position på kort eller længere sigt, kan gøre sig håb om overlevelse. Det er ren Darwin! (- og stjerne for en aften). Virkeligheden er, at den som vil overleve ikke blot tilpasser sig, men også udmærker sig – agerer proaktivt.

Med denne artikel vover jeg den påstand at Danmark skal leve af sin forandringskapacitet:

Artikel: danmark-skal-leve-af-forandringskapacitet

Er du enig? Eller er der nogle helt andre parametre der er vigtigere?

Konflikter opstår i forandringssituationer. Det gør de, fordi forandringer påvirker alle personer og deres relationer i organisationerne. Problemet, som jeg ser det, er, at den primære konfliktstrategi i danske virksomheder er undgåelse. Man har simpelthen konfliktangst. En anden grund kan være enten fordi det rigtige værktøj mangler eller fordi konflikter kan være svære at få øje på før de eskalerer. Under alle omstændigheder så koster det at ’slukke brande’ ofte ti gange så meget i tid, mental energi og kroner. Desuden kan konflikter nemt betyde at forandringen forsinkes meget – måske endda så meget at projektet må afvikles.

Sammen med Stud. Psych. Karina Iversen har jeg skrevet en artikel om netop de to spørgsmål; 1) hvordan løser man konflikterne, når de opstår og 2) hvordan kan man bedst forudse hvor i organisationen, de vil komme, af hvilken grund og hvornår de vil opstå?

Artiklens hovedbudskaber er:

• Konflikter opstår i forandringsprocesser
• Konflikter varierer i karakter, årsag og sted i organisationen i de forskellige faser i en forandringsproces. 5-fasemodellen giver en god ramme til at forstå de forskellige faser.
• Standpunktsbjerget er et godt værktøj til at håndtere konflikter i praksis

Den beskrevne case viser, hvordan værktøjerne kan bruges i praksis. Det vil være dejligt at høre hvad I synes om artiklen.

I den sammenhæng kunne det være rigtig interessant at høre, om der var nogen, der har erfaringer med konflikthåndtering i forandringsprocesser og hvilke værktøjer I har brugt. Er det også jeres erfaring at konflikter først bliver håndteret når problemet er opstået?

Læs artiklen her….

Konflikthåndtering i forandringsprocesser