ForandringslederNetværket

Ville du respondere på sådan en annonce? Det lykkedes rent faktisk Shackleton at hverve frivillige til sin farefulde antarktiske ekspedition i 1914! Han skabte en vision, som var så kraftfuld, at andre mennesker var villige til at trodse store farer, bare for at nå i mål sammen med ham.

Den evne til at skabe engagement vil mange ledere i dag nok misunde ham. Ledelse af forandringer begynder netop med en stærk vision og klare mål, som medarbejderne finder meningsfulde nok til at ville forandre sig. Hvordan man gør det i praksis er ofte en udfordring, når vi udfører forandringsledelse i virksomheder.

Hvordan endte ekspeditionen? Shakletons skib “Endurance” blev fanget i pakis og ødelagt, så målet blev desværre ikke nået. Mirakuløst blev alle liv dog reddet efter en hård og besværlig flugt. Så vision og engagement er en god begyndelse - men indsigtsfuld projektledelse og en god portion held er heller ikke at foragte…

Hvordan man driver effektiv forandringsledelse i et globalt perspektiv med målbare resultater? Det er omdrejningspunktet for en ny netværkgruppe der sætter i gang d. 10. November 2009 kl. 15.30 – 18.00.
�
Første tema vil være ”The hard side of change management” med udgangspunkt i de dilemmaer vi oplever i vores egne projekter.�
�
Vi stræber efter at være en kombination af deltager fra større danske virksomheder i den private sektor samt konsulenter der arbejder professionelt med forandringsleldese, da det er vores erfaringer fra tidligere grupper, at dette giver en god dynamik i erfaringsudvekslingen. Derudover fokuserer vi på forandringsledelse i generel forstand, mere end båret af IT-projekter.
�
Har du lyst til at være med, så send en mail til anne.daugaard@cococo.dk.

Forandringsledelse. Det lyder meget godt. Forandringsledelse. Hvis bare jeg kunne finde ud af, hvad det er?

Ledelse af forandringer?

Ledelse i forandringer?

Ledelse efter forandringer?

Ledelse for forandringer?

Forandring af ledelsen?

Når det trods alt er ledelse, det handler om, så må der være en eller anden grad af formålsbestemmelse. Vi vil noget. Ellers er det jo bare forandring. Det kan være, vi står fast, mens vi leder, og derfor holder fast i, at det eneste, der ikke skal forandres, er os selv. Det kan være vi er åbne for forandringer, og forhandler retningen, mens vi forandrer. Og det kan være, at vi ny-tolker situationen, og får det til at se ud som om, vi skabte en forandring, selvom den var sket alligevel.

Den økonomiske krise er også en krise for forandringslederen. Krisen har skabt en ny erkendelse.

Erkendelsen mange steder er blevet, at mens vi hæver fanen højt og leger forandringsledere, så er vi i virkeligheden igang med at tilpasse organisationen og lede både vores egen og medarbejdernes afmagt overfor udefrakommende kræfter. Handlingsmennesket, lederen, ser sig selv være ramt af skæbnen.

Erkendelsen for lederen, der gerne vil lade sig forandre, er blevet, at målet ikke kan forandres, og at der mange steder kun er overlevelse som mål. Udvikleren er blevet sat i fængsel. Vi kan løfte hjertets vinger, men ikke dem på flyvemaskinen. Der er ikke længere plads.

“Erkendelsen” andre steder er blevet, at dårlig ledelse ikke længere findes. Krisen har afskaffet dårlig ledelse, for det er jo krisens skyld det hele. Vi er blevet ramt af skæbnen, lyder det igen og igen. “Ingen kunne have forudset krisen, den dag vi indgik et 25 års lejemål og gearede egenkapitalen 25 gange.” Endelig har vi fundet den forandring, der forklarer, hvorfor vi ikke kan lede. Endelig står det klart for enhver, at det man engang kaldte lidelse, nu er blevet ledelse!?

Krise betyder vendepunkt. Krisen er dermed forandring i sig selv. Og måske en forandring af grundlaget for forandringsledelse. Den klassiske dikotomi mellem det determinerede og det voluntaristiske må finde en ny balance. Mulighederne er ikke længere uendelige, og muligheder og grænser skal finde et nyt samspil. Med en fornyet erkendelse af, at der findes grænser, bliver en af de fornemmeste opgaver for forandringslederen at bruge de knappe resourcer på den kreativitet, der evner at ændre grænserne. Kreativiteten skal i spil. Vi skal til at skabe noget.

I den akademiske verden er dette udsagn større, end det umiddelbart lyder. Litteraturen om forandringsledelse har i flere år afspejlet samfundets tro på uendelighed og grænseløshed. Forandringsledelse var blevet flydende - en rejse, hvor dem, der havde set mulighederne, skulle føre dem, der var for dumme og blinde til at se mulighederne - en rejse, hvor alting var til forhandling til alle tider; selv forandringslederens integritet.

Forandringsledelse som akademisk disciplin må tilpasse sig den ny virkelighed, krisen åbner for os, og finde et fodfæste med en erkendelse af knaphed og grænser. Kreativiteten skal i spil.

Under en behagelig middag i lørdags spurgte min borddame mig venligt om, hvad forandringsledelse er for noget. Jeg begyndte med en længere smøre om, at det er en struktureret måde at implementere strategiske tiltag på en succesfuld måde. Jeg begynde at snakke om, hvor mange strategier, der ikke bliver til noget, og om hvor lidt topledelsen går ind i processen omkring forandringsledelse. Hendes øjne tydede på, at jeg ligeså godt kunne have beskrevet teorien om sorte huller i verdensrummet, og det gik op for mig, at det slet ikke behøver, at være så kompliceret. Så jeg sagde til hende “Ved du hvad? Det drejer sig i bund og grund om at hjælpe mennesker med at gå igennem forandringer”. Det forstod hun, og det blev til en god snak om, hvor svært det nogen gange er at ændre arbejdsvaner og om, hvor dejligt det er, når ledelsen anerkender, at det kan være svært.

Da jeg kom hjem fra middagen, tænkte jeg “gad vide hvad andre forandringsagenter siger ved deres middagsborde?”. Hvad ville du have svaret i den samme situation?

Er du mellemleder med interesse for at lære mere om mennesker og dele viden og erfaringer i, hvordan andre mellemledere tackler forandringer i dagligdagen, så skriv til kontakt@forandringsleder.net.

ForandringslederNetværket hjælper gerne til etablering og opstart af nye netværksgrupper - denne gang en gruppe for mellemledere i Storkøbenhavn. Vores erfaring er, at 8-10 deltagere i en netværksgruppe giver den bedste dynamik. Normalt afholder grupperne fysiske møder 4-5 gange årligt med interessante og lærerige emner.

I rigtig mange forandringsprocesser føler medarbejdere sig som mål eller ofre. Ofte skaber det modstand mod forandringen, så hvorfor ikke gå efter et partnerskab med medarbejdere i forandringsprocesser?

Dette var Jeanenne LaMarsh indledning til et spændende indlæg på Proscis Global Conference i sidste uge. Hendes indlæg havde fokus på, hvordan vi skaber effektive forandringer ved at fokusere på medarbejdernes rolle i en forandringsproces.

Opskriften var følgende:
1. Skab en atmosfære i virksomheden, hvor det er i orden at være proaktiv og italesætte sine behov i en forandringsproces
2. Lær medarbejderen at forstå sig selv herunder sin ændringsstil
3. Lad medarbejderen efterspørge det de har behov for. Lad medarbejderen udarbejde en konkret plan for hvad der skal til for at forandringen bliver en succes hos dem selv.

Resultatet bliver en forandringsproces, hvor vi har fokus på at hjælpe den enkelte medarbejder til at hjælpe sig selv. Altså en implementering af disciplinen forandringsledelse til alle medarbejdere i en organisation.

Min første tanker var:
* Hvilke virksomheder vi har i Danmark, som på nuværende tidspunkt har indset at effektiv forandringsledelse på alle niveauer i en organisation, har en stor effekt på den altid omtalte bundlinje?
* Hvor mange virksomheder er klar til at investere ”up front” for at gøre det rigtigt?
* Hvilke virksomheder har erkendt og arbejder målrettet efter at forandre på individniveau og ikke udelukkende på organisatorisk niveau?
* Er der virksomheder som i dag har partnerskab i forandringsprocesser?

På gå-hjem-mødet den 6. maj taler vi om ADKAR-modellen, som er et værktøj som kan bringes i spil på organisatorisk niveau og på individniveau. På mødet får I udleveret en bog om ADKAR modellen, så I har mulighed for at lære endnu mere om modellen.

Det kunne også være spændende og inspirerende med en dialog her på siden, om de erfaringer I har med at arbejde med forandringsledelse på individniveau.

Jeg hører ofte udtrykt, at nogle mennesker bare ikke er gode til forandringer. Det er en myte, som jeg godt kunne tænke mig at stille spørgsmålstegn ved. Ingen tvivl om at nogle personer elsker forandringer mere end andre. Nogle har det i blodet og kaster sig glad over alt nyt, bare fordi det er nyt. Men når vi taler forandringer i virksomhedsregi, så har vi faktisk brug for alle typer medarbejdere.

Ifølge typeværktøjet MBTI/JTI, der bygger på Jungs arketyper, inddeles vi i 16 grundlæggende personlighedstyper. Disse 16 kan grupperes i 4 temperamenter, som hver har nogle fælles karakteristika, hvad angår forandringer. De såkaldt ekstroverte intuitive typer (EN) er dem, man ofte ser som forandringsagenter. De er kanon gode til at tænke visionært og sælge deres ideer til andre mennesker. Det er dem, vi taler om som forandringsparate. Men ofte kommer de virkelig visionære ideer fra de introverte intuitive typer (IN). De fører sig ikke frem på samme måde, men hvis virksomhedens innovations- og dialogprocesser tilrettelægges, så de inddrages, har de rigtig meget at byde på. De ekstroverte sansende typer (ES) sikrer, at resultaterne skabes, når først ideerne er på bordet. De samarbejder med andre om at gøre tingene konkrete og virkelige. Endelig er der de introverte sansetyper, som desværre ofte får prædikatet forandringstvære. Det er synd - ikke bare for dem, men også for virksomheden, for det er ofte dem, som sikrer, at der skabes kontinuitet i arbejdet, det bedste fra fortiden tages med og at tingene bliver ordentlig forankret.

Som forandringsleder finder jeg det væsentlig, at udvise respekt for alle personlighedstyper og tilrettelægge en forandringsproces, som sørger for at inddrage alles kompetencer til gavn for bade medarbejdere og virksomhedens bundlinje.

Vi kender alle melodien: “kreditklemme > finanskrise > recession og ih hvor er det hårdt!” Og hvem ved, nogen af os synger måske endda med..

Så hvad gør vi med en disciplin som forandringsledelse i denne virkelighed? Er forandringsledelse ikke bare en ekstraomkostning på projektbudgettet? Er det ikke bare en nice-to-have-feature, der gør IT- eller strategiprojektet endnu mere forkromet? 

Selvfølgelig ikke!

Ethvert projekt, der involverer mennesker, ethvert projekt der forandrer deres dagligdag, berører i én eller anden grad allerede aspekter af det vi kalder forandringsledelse. Styring af forandringen er med andre ord allerede en del af projektet, og budgettet. Fokuseret og struktureret forandringsledelse (som er det vi beskæftiger os med i dette forum) er derimod ofte udeladt: Den menneskelige side af forandringen bliver styret ad hoc, og man bruger bunker af tid og penge på at slukke mange brande, store som små, og man ender tit ud med en forandring, der ikke er forankret i organisationen osv. osv. osv. 

Det ved vi forandringsledere, så lad os sige det som det er:

             Effektiv forandringsledelse barberer budgettet ned!

             Forandringsledelse betaler sig!

Det er dét, der er humlen i vores bestræbelser! At der er en direkte (og påviselig) sammenhæng mellem effektiviteten af anvendt forandringsledelse og ROI på projektet.

Jeg har mine erfaringer, og jeg hører om andres. Jeg ved procentdelen varierer i forhold til forandringens størrelse og type, og at den kan være alt mellem 10-70 % af det samlede budget.

Hvad siger jeres erfaringer?