ForandringslederNetværket

Jeg et netop vendt tilbage fra en 3-dags konference i Florida, som bød på mange behagelige overraskelser (ud over det dejlige vejr). Konferencen handlede om ‘corporate real estate’ - primært nybyg af hovedkontorer til store virksomheder. Et af de største temaer var forandringsledelse , og specifikt hvordan man håndterer processen omkring flytning af medarbejder, indflytning i nyt kontormiljø og ‘New Ways of Working’. Jeg var overrasket over den høje kvalitet af oplæggene og de diskussioner, der blev ført bagefter.

De fleste talere var temmelig enige om familiære ting såsom, at de største barrierer for et godt forandringsledelsesprogram er i) modstand mod forandring, ii) mangel på lederskab, iii) begrænsning i eksisterende IT systemer, iv) mangel på buy-in fra mellemledere samt v) mangelfuld kommunikation. Men på et områder var talerne delt i to; hvorvidt det var HR, som skulle stå i spidsen for forandringsledelsesprojektet eller om det skulle være den ansvarlige projektleder (for corporate real estate). Der var tydeligvis en forskel i talernes erfaring. En fyr fra General Electric mente, at det var vigtigt at HR stod i spidsen (det havde han gode erfaringer med), hvorimod en taler fra Bank of Californien mente det modsatte

Jeg har selv oplevet det samme flere gange; en delt mening om, hvem der er den ansvarlige for forandringsledelse. I sidste ende kommer det an på den enkelte organisation; hvem sidder på budgettet, hvordan er strukturen, hvor er ekspertisen (hvis den findes), hvem brænder for det etc. For mig er det ikke vigtigt, hvem der er ansvarlig eller i hvilken afdeling han/hun sidder. Derimod synes jeg, at det er vigtigt, at forandringsledelse ikke bliver behandlet som et projekt. Jeg har lavet forandringsledelsesprojekter, hvor jeg er blevet bedt om at lave en oversigt i Microsoft Project med Gantt diagrammer og det hele. På den måde sikrede man at det løb parallelt med projektet var argumentet. Desværre virker det ikke i praksis. Mennesker er ikke så nemme at forudsige (heldigvis) og det er svært at forudsige et år i forvejen, hvornår modstanden mod projektet er på sit højeste, hvordan det kommer til udtryk og hvordan det er bedst at tackle det

Udfaldet af konferencens diskussioner om dette emne blev en (nogenlunde) konsensus om, at HR bør stå i spidsen for forandringsledelse, men at HR skal være meget mere proaktiv i samarbejdet med andre afdelinger i virksomhederne og signifikant dygtigere til forandringsledelse. Ved en håndsoprækning var det kun ganske få (ca. 10%), der mente, at deres HR afdeling havde de kompetencer, der var nødvendige for at stå i spidsen for forandringsledelsen i et ‘corporate real estate’-projekt. Hvad er jeres tanker om dette emne?

Jeg besøgte for nyligt en stor offentlig organisation, der er i gang med et enormt forandringsprojekt. Projektet omfatter både implementering af nye IT-systemer og arbejdsgange, opgaveoverdragelse mellem forskellige institutioner samt fysisk flytning af medarbejdere.

Der er med andre ord tale om en for store medarbejdergrupper gennemgribende forandring. Denne forandring er på den tekniske side klogt og professionelt planlagt, ingen tvivl om det.

Men en grundlæggende (og forkert) antagelse er imidlertid, at når ’projektledelsesdelen’ er i orden, så følger den levende del af organisationen automatisk med.

Desværre viser det sig nu, at selvom de lokale chefer er klar over at projektet skal køre, så er de generelt i tvivl om hvad forandringen konkret kommer til at betyde for dem og deres medarbejdere. Det betyder, at der er en udbredt grad af frustration, nervøsitet og rygtedannelse i de berørte dele af organisationen, og det endda på trods af, at man sideløbende kører en målrettet (og dygtigt udført) kommunikationskampagne ad traditionelle kanaler.

Denne frustration skal håndteres ved at inddrage de lokale chefer og mellemlederne. De skal klædes på af projektet, ikke bare til at forstå de strategiske forhold der nødvendiggør forandringen, men også til at engagere deres medarbejdere i processen.

Forhold der vedrører den enkeltes arbejdsforhold og dagligdag, skal kommunikeres af vedkommendes direkte overordnede. Det skal de, fordi den nærmeste leder kender sine medarbejdere. Han eller hun kan lytte til dem og forstå deres bekymringer, og vigtigst af alt: Han eller hun kan aktivt gøre en forskel for medarbejderen i forandringsprocessen, ved at åbne en 1:1 dialog og rydde de reelle hindringer der måtte være af vejen!

Og husk: Mellemlederen er først og fremmest selv medarbejder, så før mellemlederen kan coache sine medarbejdere effektivt og ærligt, skal han eller hun først have mulighed for at ytre sine egne overvejelser og bekymringer. Her er forandringsledelsesteamet bakket op af topledelsens beslutninger den bedste sparringspartner!

Så har vi afholdt gå-hjem-mødet om opstart af fysiske netværksgrupper. På mødet fik vi etableret de to første netværksgrupper og diskuteret formål, indhold, mødefrekvens og varighed samt første mødedato i de to grupper. 

Der blev etableret to grupper med ca. 8 deltagere i hver, hvilket er en optimal størrelse til netværksgrupper. Deltagere i de to netværksgrupper kan ses her.  

Der var ikke specifikke ønsker om netværksgrupper med konkret fokus (som eksempelvis IT, Lean e.l), men generelt var der et ønske om erfaringsudveksling med udgangspunkt i forandringsledelse. 

Du kan blive medlem af en gruppe ved at sende en mail til kontakt@forandringsleder.net og angive, at du ønsker at deltage i en netværksgruppe og evt. særlige præferencer. Når der er tilstrækkeligt med deltagere til en ny gruppe (ca. 6-8) vil der blive taget initiativ til opstart af gruppen.

Hvis du har gode råd eller erfaringer du mener kan være relevante for netværksgrupperne, må du meget gerne skrive dine kommentarer i tilknytning til dette indlæg.

I går meddelte Danfoss, at de vil nedlægge 190 stillinger, B&O at de vil nedlægge 300 stillinger og Colliers Hans Vestergaard skal fyre 31 medarbejdere. Og det var bare i går. DI spår, at der vil være 30.000 flere ledige til næste år. De, som var i tvivl, om krisen kun ville være en bankkrise, kan nu med vished konstatere, at den ‘rigtige’ økonomi også bliver (er) ramt.

Forandringer kommer uanset konjunkturerne, men jeg tror, at den type, vi kommer til at opleve de næste par år bliver af den ‘negative’ slags; fyringer, sparerunder, effektiviseringer og drastisk beskårede budgetter for alle typer af projekter.

Det er faktisk gode nyheder for forandringsledelse. For netop i disse tider gør måden, hvorpå man håndterer disse svære situationer en enorm forskel på projektet, medarbejdertilfredsheden og den samlede produktivitet. Samtidig er det også nu, at det bliver virkeligt klart, hvorfor forandringsledelse er så forskelligt fra projektledelse. Modsat projektledelse, så ændrer forandringsledelsens karakter sig med konteksten, og håndteringen af medarbejderne, organisationen og systemet skal tilpasses.

Jeg kan godt frygte, at budgetterne for forandringsledelse bliver beskåret - og i mange tilfælde helt fjernet - i disse tider, hvor finansdirektøren vil se mest mulig bundresultat for hans penge. Opgaven bliver mere end nogen sinde, at forklarer at forandringsledelse er vigtigere nu OG at det faktisk er en god investering - også når pengene er knappe.

Jeg tror derfor, at vores (forandringsagenters) primære udfordringer de næste to år består af at 1) tilpasse håndteringen af forandringerne til den negative kontekst som mange virksomheder og medarbejdere føler de er i og 2) at synliggøre i endnu større grad den finansielle værdi af vores tiltag - skabe en god business case med ROI analyse.

Siger man; ”Organisatoriske forandringer” så tænker langt de fleste på power point præsentationer, organisationsdiagrammer, forfremmelse, degraderinger, kaos og måske endda tab af kunder og omsætning – og desværre er det også tilfældet i rigtig mange virksomheder. Den Reelle forandring er ikke altid på tegnebrættet.

Hvilke virksomhedsledere vil sætte en proces i gang, som tager lang tid, koster mange penge og hvor risikoen for, at det ikke lykkedes er stor – KUN MEGET FÅ, desværre! Erfaringerne siger jo også, at man ofte får fyresedlen inden forandringen reelt indtræffer, succesen kan mærkes og ses på virksomhedens bundlinje. Men de få der tør og får lov, oplever også en konkurrencemæssig fordel som er helt ekstraordinær.

Som William Bridge er inde på i ”Managing Transition”, så handler forandringer om den ydre og den indre forandring og netop den indre forandring bliver hos mange ignoreret mere eller mindre bevidst.

”Its starts with one” skrevet af J. Stewart Black og Hal B. Gregersen er en fantastisk god lille reminder til alle der arbejder med forandringsledelse. Bogen fokuserer primært på det William Bridge kalder den indre forandring ”Transition”. På en let og enkel måde lykkedes Black og Gregersen med at beskrive og uddybe de 3 hovedtemaer uden at det bliver en lang psykologisk forklaring på menneskelige reaktioner og adfærdsmønstre.

Læs mere »

I den offentlige sektor har man de seneste år effektivt professionaliseret projektlederdisciplinen, så nu må tiden være moden til, at man også begynder at indtænke forandringslederkompetencer i organisationernes udvikling.

I juni skrev Peter om, at rollen som forandringsleder måske var ved at blive en professionel karrierevej.

Jeg har gennem mit arbejde en del kontakt til de områder indenfor bl.a. staten, der leder feltet for udvikling af værktøjer til den projektlederrolle, der vitterlig er blevet højt professionaliseret, særligt i visse dele af det offentlige.

Det der imidlertid mangler ― og det er ikke bare min påstand, men en tilkendegivelse jeg hører fra alle mine kontakter ­i feltet ― er konkret viden om hvordan man styrer en forandringsproces.

Læs mere »

Som aktiv forandringsleder kommer man vist ikke uden om at skulle løse konflikter og det kan angribes på mange måder. Jeg er fornylig blevet inspireret af at høre DR P1s tema om konfliktløsning i hvad man vel kan kalde oprindelige kulturer: hos grønlænderne, canadiske indianere, australske aboriginies, afrikanere mv.

Selvom udsendelserne primært handler om konfliktløsning i samfundet (i modsætning til virksomheder) synes jeg at der er flere interessante perspektiver og metoder, som man kan lade sig inspirere af. Det er måske fordi samfundene er meget mindre og medlemmerne er mere afhængige af hinanden end vores samfund - hvilket de får flere fællestræk med virksomheder.

En af de ting som har slået mig er, at disse folkeslag i meget lille udstrækning går op i “lighed for loven” sammenlignet med vestlige samfund. Hos os er det jo oftests vigtigere, at vi bliver behandlet ens, end at der findes en løsning. Det er helt anderledes hos disse folkeslag. Mange af de metoder de bruger handler om at finde en løsning, som parterne i konflikten kan leve med fremadrettet.

Noget andet slående er, at disse løsninger ofte indeholder store hensyn til fællesskabet og det ansvar alle har for at bevare det. Oftest afhænger alles overlevelse af en løsning. Derfor inddrages familierne i høj grad i konfliktløsningen. Den forulempedes familie er med til at sætte ansigt og historier på konsekvenserne af det, som er sket, og den anklagedes familie påtager sig ved deltagelse et medansvar for at straffen føres ud i livet og fremfor alt for at den anklagede kommer tilbage på rette spor.

Jeg kan ikke lade være med at tænke på hvor relevant dette er for virksomheder, hvis man oversætter familien med f.eks. afdeling. Slut med ansvarsfraskrivelse, pegen fingre,  ignorering af forandringer osv.

Ok, jeg ved godt at det er et (umuligt) forandringsprojekt i sig selv at ændre kulturen så meget, men det betyder jo ikke at nogle af metoderne kunne være meget anvendelige. Jeg tror at det ville vække megen begejstring om konflikterne i virksomheder skulle løses med grønlandske sangdueller :-)

Har du lyst til selv af høre udsendelserne, kan du finde dem på DR og forbered dig på at få indblik i en historie, som godt kan give lidt dårlig samvittighed til os imperialister. Jeg blev chokeret over hvordan vi har opført os meget tæt på i dag :-(

Institute for Corporate Productivity har netop udgivet en rapport om forandringsledelse. Rapporten kan downloades her: (Link…)

I rapporten, som omfattede 132 organisationer fra USA, drager de seks konklusioner:
1) Der kommer flere og flere forandringsinitiativer i organisationer
2) Organisationer har problemer med at følge med hastigheden af nye forandringer
3) ’Profits rule’. Forandringer er primært drevet af målet om større omsætning
4) Succeskriteriet af forandringstiltag er ofte baseret på ledelsens tilfredshed
5) Ansvaret for forandringsledelse er ofte i den øverste ledelse med en høj grad af HR involvering
6) For at forbedre forandringsparatheden har organisationers strategier et øget fokus på kommunikation, træning og talent.

Rapporten byder ikke på meget, som jeg ikke har læst i rigtig mange lignende rapporter. Alligevel var der to ting, som fik mig til at reflektere. For det første, spiller HR en enorm rolle i forandringsprojekterne ifølge respondenterne. Det virker helt naturligt og klart, men min egen erfaring i fem organisationer i USA har faktisk været omvendt, nemlig at HR blev inddraget meget til funktionelle opgaver men ikke til strategiske. Denne undersøgelse siger det modsatte. Den anden ting vedr. spørgsmålet om evaluering. Rigtig mange indrømmede, at de ikke målte udfaldet af forandringsprojeket overhovedet og næsten 50% sagde, at det var topledelsens tilfredshed – hvad det så end betyder – der er det primære kriterium for succes.

Det sidste punkt er noget, jeg ofte reflekterer over. Hvis forandringsledelse ikke bliver evalueret på samme måde og på lige fod med projektledelse, marketing og alle andre organisatoriske discipliner, ja så risikerer det at forblive denne diffuse disciplin, som direktionsgang ofte har lidt svært ved at forholde sig til. Jeg tror ikke man kan måle alt – og da slet ikke det som har med medarbejdere at gøre – men nogle af de fordele forandringsledelse fører med sig kan man godt sætte tal på.

Jeg arbejder på et projekt i Afrika lige nu, hvor vi netop er i gang med denne øvelse. Er der nogen, der har erfaringer på dette område, som jeg kan komme i kontakt med?

Præsidentvalget i USA er ved at nærme sig sin mest intense fase, og om godt tre måneder ved vi, om den næste præsident er Obama eller McCain. Vi ved dog allerede, at det centrale tema er forandring. Da Obama talte til demokraternes konvent var ordet ‘forandring’ det tredje mest brugte (efter ‘Amerika’ og ‘McCain’) og da McCain talt på republikanernes konvent var ‘forandring’ det femte mest brugte ord. Det er i sandhed historisk, at et så populært ord/tema er det samme hos både demokraterne og republikanerne, og at det er forandring, som er fællestemaet.

De to kandidater bruger ordet forskelligt. Hos demokraterne er der en genuin tro på, at der er brug for en væsentlig forandring i USA; sundhedsvæsenet er itu, det samme gælder for folkeskolen, staten er styret af kæmpe lobbyvirksomheder og grådighed er over ansvarlighed - altså ifølge demokraterne. Derfor er der brug for en helt ny måde at reagerer på - en radikal forandring.

Hos republikanerne er forandring også et vigtig tema, men der er ifølge dem ikke brug for radikal forandring, men derimod ‘kun’ en forandring væk fra den nuværende administration og en ny tænkning i Washington. Der er altså tale om en ‘re-orientering’, hvor fokus er på at forandre strategien og de mest overordnet processer, men ikke noget fundamentalt i USA.

Jeg kan ikke lade være med at glæde mig over, at forandring er et stort tema i USA. Dels fordi jeg synes, der er behov for det (som der også er i mange andre lande), men også fordi jeg håber, at det sætter gang i nogle diskussioner verden omkring, om hvordan man så får implementeret de lidt luftige visioner som politikerne siger der er brug for.

At indføre radikal forandring er generelt meget svært og medfører en kolossal risiko. Det kræver en radikal ændring af strategi, processer, systemer og - ikke mindst - kulturen. Det kræver en stærk leder, som kan og tør træffe upopulære beslutninger. Lederen skal skabe en brændende platform og have den nødvendige tid til rådighed. Jeg tænker, at det må være enormt svært at lave en radikal forandring i USA på nationsplan. Kan det overhovedet lade sig gøre? Nogle gode råd til den næste præsident i USA?

Tragedien omkring Roskilde Bank er stor – både for de ansatte, aktionærerne og for lokalsamfundet. Skandalens årsag er ikke subprime i USA, kreditkrise eller konjunkturnedgang men slet og ret dårlig ledelse. At dårlig ledelse kan få katastrofale konsekvenser for en virksomhed er ikke noget nyt, men det synes alligevel at overraske hver gang. Nu ligger det store arbejde i at få ryddet op.

Roskildes nuværende – og udmærket – direktør Søren Kaare-Andersen har udtalt, at der ikke rigtig er noget i vejen med de processer og redskaber banken brugte i forbindelse med udlån. Det var og er derimod udlånskulturen som er helt afsporet, og den vil Søren Kaare-Andersen gøre noget ved. Det var altså ikke IT systemer, processer, manglende kundefokus, utilfredse medarbejdere eller decideret svindel der var årsagen. Der var opbygget en kultur af mangelfuld rådgivning omkring lån, gun-slinging udlånskultur og en fokus på vækst uden hensyntagen til risiko. Det var egeninteresse over kundens interesse. Det må siges at være et klassisk eksempel på, at kultur kan være vigtigere end noget andet for en virksomheds overlevelse.

Jeg vil ønske Søren Kaare-Andersen held og lykke. Han gør det rigtige efter min mening. Han smider de rådne æbler ud af kurven først. Det er primært på ledelsesplan, og det bliver gjort omgående. Det er et vigtigt første skridt. Det næste og langt svære skridt bliver at få den nye kultur gennemsyret i hele organisationen. ’Heldigvis’ for Søren bliver det vist ikke et problem at få skabt en brændende platform – hele virksomheden brænder jo i øjeblikket. Jeg håber blot at den nye ledelse får den tid det kræver at få ændret udlånskulturen.

Til den gamle direktion og bestyrelsen vil jeg blot ønske, at de får som fortjent.

Har I nogle gode forandringsledelsesråd til Søren Kaare-Andersen i hans forsøg på at få banken gjort levedygtig igen?