ForandringslederNetværket

Da Skærmtrolden Hugo for snart 20 år siden spurgte alle, der så TV2, om, hvor de skulle hen, kunne han næppe ane, at han faktisk gjorde sig skyldig i en af de største fejl som forandringsleder: udelukkende at fokusere på, hvor man skal hen.

I P1 Morgen tidligere i dag (den 15/2) var der et interview med Rex Degnegaard fra CBS, som har forsket i, hvorfor politireformen gik galt. Han nævnte en række grunde men sagde, at en af de vigtigste var, at der var for stor fokus på, hvor man skulle hen og ikke nok på, hvor man kom fra. Der var en række eksperter, som var involveret i politireformen, men de brugte alt deres krudt på at komme med forslag til, hvordan den ideelle struktur og organisation skulle se ud. Der var ikke nok fokus på, hvordan det stemte overens med den eksisterede struktur i politiet.

Det problem tror jeg desværre er udbredt. Edgar Schein har engang sagt, at hvis der er uoverensstemmelse imellem strategi og kultur, så vinder kultur altid. Kultur kan i denne sammenhæng ses som den eksisterende organisation og den måde tingene normal bliver gjort på. Strategi kan ses som den måde, man ønsker at nå fremtiden på - altså fremtidsrettet. Jeg tror, det er vigtigt, at have fokus på hvor man skal hen. En bærende vision. En ønskværdig fremtid. Samtidig skal man også anerkende, at organisationen altid rent praktisk er et helt andet sted end der, hvor ledelsen gerne vil havde, den skal være. Find ud af hvor forskellene er størst og tag højde for det i forandringsledelsesprocesserne, så er chancen for succes størst. Det kan vi lære af politireformen som må siges at være et fejlslaget forandringsprojekt.

Morten præsenterer i sit indlæg fra 4. februar os for det dilemma, at vi ikke har været i stand til at forandre forandringsledelse til det bedre. Gennem 20 år er der blevet rapporteret om 70% fejlede forandringstiltag.

En mulighed er naturligvis at nævnte forfattere selv har fundet på tallene eller bare gentager dem de selv har hørt, fordi de giver os en god grund til at købe deres bog. Men det kan jo også være, at vi bare ikke er blevet væsentligt bedre til forandringsledelse.

De 70% minder meget om de tal som rapporteres for succesrater for forandringsledernes nærmeste slægtning: projektlederen. Standish Group har gennem mange år undersøgt succesrater for projekter, og de ligger omkring det sammen som forandringsprojekter - måske skelner de forskellige forfattere ikke !?

Det jeg synes er interessant er, at projektlederne faktisk over de seneste 10 år har løftet succesraterne. Jeg kender ikke nogen undersøgelser som fortæller hvordan det sker, men jeg synes det er interessant at det sker i korrelation med udbredelsen af adræt/agile projektledelse (fx. Scrum). Jeg har skrevet lidt om det i andre indlæg.

På det mindmap Morten henviser er der faktisk en tankerække, som efter min mening er en af de væsentligste forskelle på traditionel projektledelse og adræt/agile projektledelse. Nemlig at der er stor forskel på at tænke forandringer og gøre forandringer. På hvad man inden forandringen sættes igang forestiller sig der skal til og det der rent faktisk bliver brug for.

Virkeligheden i en forandring meget mere dynamisk end end vi kan forestille os når vi starter. Derfor skal vi holde op med at lave faste planer for gennemførelsen af forandringer. Selvfølgelig skal vi planlægge, men det er faktisk vigtigere at skabe betingelserne for, at vi kan håndtere dynamikkerne i forandringer. En forudsætning er, at vi er parate til at justere forandringsindsatsen med jævne mellemrum, og der kan man umiddelbart lade sig inspirere af adræt/agile projektledelse. En anden er at skabe sig indsigt i forandringen, og her er almindelige undersøgelser ikke tilstrækkelige, fordi de typisk kun identificere problemet, men ikke giver os indsigt at handle på baggrund af. Tidligere på året skrev jeg et indlæg om en helt anderledes måde jeg har prøvet.

Derfor er mit bud på mere succesfuld forandringsledelse, at vi skal blive bedre til at håndtere forandringer i vores egne planer, indsigter, indsatser mv.

Har du andre bud?

I over 20 år har forandringsledelsesbøger skrevet, at 70% af projekter og strategiske tiltag fejler og at forandringsledelse generelt ikke er godt nok. Hvordan kan det være, at det tal ikke har flyttet sig? Jeg mener, hvis Kotter skrev 70% for 20 år siden burde det ikke være 50% eller 40% nu med alle de bøger og den viden, vi har fået siden da?

Vi har MBA-uddannelser i forandringsledelse, vi har akademiske journaler (Journal of Change Management), der er et hav af bøger, modeller og retningslinjer. Hvad skal der til for at få tallet ned på 40%?

Jeg faldt over et flot Mind-Map fra et firma, som hedder RiverFork. Her er der lavet en fin oversigt over, hvad der er problemet. Se det her

Hvad tænker I om det?

Under et foredrag, jeg for nylig holdte om forandringsledelse, blev jeg spurgt om, hvad jeg mente var det vigtigste, man skulle huske som forandringsleder. Det synes jeg var et svært spørgsmål, og jeg skulle lige til at svare noget med, at der jo ikke var én ting, som var den vigtigste, men der var en lang række ting, man skulle være opmærksom på. Men inden jeg nåede så langt, kom jeg pludselig i tanke om noget, jeg lige havde læst i Malcolm Gladwell’s bog “Blink”.

Gladwell beskriver en undersøgelse, som viser, at hvis man vil forudse hvilke læger, som vil blive sagsøgt for dårlig behandling i USA, så skal man ikke - som man skulle tro - se på, hvem der laver de fleste eller de største fejl. I stedet, viser undersøgelsen, skal man se på kommunikation mellem lægen og patienterne. Således tog forsøgslederen optagelser fra en stor gruppe lægers samtale med deres patienter. Lægerne blev delt ind i to grupper; den ene gruppe havde aldrig blevet sagsøgt mens den anden gruppe var blevet det mindst to gange hver. Den båndede samtale afslørede om lægen var fra den ene eller anden gruppe. Folk sagsøger åbenbart ikke (kun) deres læge i USA på baggrund af, om de har været udsat for fejlbehandling eller ikke. De sagsøger, hvis de ikke føler sig behandlet godt.

Overført til forandringsledelse minder det mig om Peter Senges berømte sætning “folk har ikke noget imod forandringer - de har noget imod at blive forandret”. Det er ikke selve forandringen men måden den sker på, som folk reagerer på. Så for mig er svaret på spørgsmålet om, hvad det vigtigste en forandringsagent skal huske: det er ikke vigtigt hvilken model, du bruger, eller hvordan du tilrettelægger din forandringsplan. Det vigtigste er, at du gør det på den rigtige måde overfor medarbejderne.

Kotter skriver, at det er nødvendigt af at lave en brændende platform, når der skal ske forandringer, så alle i organisationen ved, at forandringen skal lykkes. Det er Kotters første trin og et vigtigt trin. Det er altid svært at formidle en brændende platform så medarbejderne vitterligt kan mærke og forstå vigtigheden. Toyotas ledelse har formået det.

Toyotas præsident, som er barnebarn til grundlæggeren, holdte en tale i oktober, som der stadig bliver talt om i industrien. Talen var primært til en gruppe journalister og var meget anderledes end de ritualiserede taler, japanske ledere normalt giver til journalister i den type sammenhænge. Han havde lige læst Jim Collins bog “How the mighty fall” (Det er opfølgeren til den berømte “Good to great” - begge er fantastiske bøger). I den bog beskrives fem stadier, som virksomheder går igennem fra fantastiske til fallit. Altså stadierne fra succes til fiasko.

Akio Toyoda (Toyotas præsident) sagde, at han mente at Toyota nu var på stadie fire, og hvis virksomheden ikke arbejde målrettet så ville den snart nå til stadie fem. Han beskrev, hvilke forandringer, der skulle til og sagde, at der skulle arbejdes hårdt for ikke at falde sammen som virksomhed.

Det er imponerende, når man tænker på, at det kun er 1½ år siden, at Toyota overtog General Motors i at være verdens største bilproducent. Siden er det gået ned ad bakke. Både indtjeningsmæssigt, hvor Toyota tabte penge for første gang nogensinde, men firmaet har heller ikke klaret sig så godt igennem krisen som eks. VW og taber markedsandele i vigtige markeder. Toyota er gået fra toppen og verdensklasse til at opleve ridser i lakken. At firmaet skulle være så tæt på fiasko virker dog overdrevet udefra set men det gisp,der gik igennem industrien og Toyota selv efter talen, vider om, at medarbejderne har taget vigtigheden til sig.

Akio Toyodas tale er et godt eksempel på en ‘brændende platform’-tale. Han siger, at kursen er forkert, der skal ske forandringer, og hvis de ikke bliver foretaget går det alvorligt galt.

Når vi gennemfører vores forandringsprojekter, er det vigtigt at forstå de komplekse sammenhænge, som forandringen er en del af, og som vi forsøger at påvirke i retning af forandringen. Det gælder både inden, under og efter forandringsledelsen er aktiv.

- Hvordan opfatter organisationen situationen inden forandringen går igang?
- Hvordan tager organisationen imod forandringen?
- Hvad skal forandringen og forandringsledelsen justeres undervejs?
- Hvornår er forandringen forankret i organisationen, og vi derfor kan skrue ned for blusset?

Har du nogensinde reflekteret over, hvordan du finder svaret på ovenstående spørgsmål? Og hvordan måden, du finder svaret, påvirker den indsigt du får og dermed de handlinger, du kan foretage?

Læs mere »

Det har længe været en trend, at topledelsen har ønsket at sætte tal på ‘de bløde ting’ i organisationen. De har stillet flere spørgsmål til, hvad de helt konkret (og i tal) får ud af investeringen i et uddannelsesprojekt eller et forandringsledelsesprojekt etc. Nu hvor økonomien er stram, og hver en krone skal vendes, så er det spørgsmål vigtigere, og der bliver stillet større krav til kvaliteten af en kvantificeringen af forandringsledelsesprojekter ex ROI, pengestrømsanalyser.

Det synes jeg er helt fint. Faktisk så er det en trend, jeg mener overordnet set, er godt for vores profession. Det gør os mere fokuseret på forretningen, på effektiviteten af vores aktiviteter og på at kommunikere i et sprog, som topledelsen kan forstå. Samtidig gør det også forandringsledelse mere legitim på direktionsniveau.

Jeg har den sidste måned set pengestrømsanalyser på forandringsprojekter, som var lavet internt i to private firmaer. De var meget skuffende. Ikke fordi de var stillet forkert op eller at grafikken ikke så rigtig godt ud. På de områder var analyserne helt fine. Nej, det var kvaliteten af forudsætningerne bag tallene som var skræmmende. OG det er det vigtigste i ethvert forsøg på at sætte tal på bløde ting.

Hvis der er noget en finansdirektør ikke bryder sig om, så er det en ROI-beregning, hvor forudsætningerne er taget ud af den blå luft, eller at den er lavet uden helt at forstå, hvad det drejer sig om. Forandringsledere sidder mange forskellige steder i organisationer; nogle i HR, nogle i projektstyringsgrupper og andre som mellemledere. Uanset hvilken kasket man har på, så er man nødt til at kende og kunne bruge den slags finansielle værktøjer.

Jeg har lavet ROI-beregninger på ‘bløde’ projekter en del gange nu. Det er svært - meget svært. Det var meget lettere, dengang jeg arbejdede med finansielle og materielle investeringer. Meget lettere. Men det skal gøres og det tager længere tid - for mig i hvert fald. Men jeg har også erfaret at det kan lade sig gøre. Og når det lader sig gøre, ja så er det lettere at komme igennem med et budgetforslag. Det er som reklamen siger; en ‘win-win’.

Under en behagelig middag i lørdags spurgte min borddame mig venligt om, hvad forandringsledelse er for noget. Jeg begyndte med en længere smøre om, at det er en struktureret måde at implementere strategiske tiltag på en succesfuld måde. Jeg begynde at snakke om, hvor mange strategier, der ikke bliver til noget, og om hvor lidt topledelsen går ind i processen omkring forandringsledelse. Hendes øjne tydede på, at jeg ligeså godt kunne have beskrevet teorien om sorte huller i verdensrummet, og det gik op for mig, at det slet ikke behøver, at være så kompliceret. Så jeg sagde til hende “Ved du hvad? Det drejer sig i bund og grund om at hjælpe mennesker med at gå igennem forandringer”. Det forstod hun, og det blev til en god snak om, hvor svært det nogen gange er at ændre arbejdsvaner og om, hvor dejligt det er, når ledelsen anerkender, at det kan være svært.

Da jeg kom hjem fra middagen, tænkte jeg “gad vide hvad andre forandringsagenter siger ved deres middagsborde?”. Hvad ville du have svaret i den samme situation?

Den økonomiske krise føles ikke rar. Arbejdsløsheden stiger, profitten falder, og der er fokus på at nedbringe omkostningerne hurtigere end konkurrenterne. Men krisen skaber også muligheder og erfaring viser, at kriser kan skabe muligheder for at få gennemført de svære forandringer.

Hvorfor giver kriser gode muligheder for forandring? For det første giver de lederen mulighed for at sige; “den måde vi plejer at gøre tingene på dur ikke længere. Den strategi, vi har fulgt indtil nu, vil ødelægge os i fremtiden. Vi må forandre vores strategi (eller hvad det nu måtte være)”. Denne nødvendighed mindsker modstanden hos mange i organisationen og skærer lige igennem den selvtilfredshed, der opbygges i ‘fede’ tider. Det er en mulighed for at lave et brud med fortiden.

For det andet giver det ledelsen eksterne grunde til at lave svære og upopulære forandringer, som er nødvendige for organisationen. I gode tider udsætter mange ledere de svære og upopulære beslutninger, fordi de er bange for reaktionen hos medarbejderne. Det går, fordi tiderne er gode, og profitten vælter ind. Når tiderne er, som de er nu, ja så er den slags nødvendige forandringer nemmere at acceptere. Så i stedet for at sige “alle afdelinger skal spare 15%”, som er den ikke-konfronterende tilgang i krisetider, så kan ledelsen træffe de rigtige og svære beslutninger - hvis de tør.

Sidst men ikke mindst så er aktionærer, bestyrelser og topledere mere villig til at accepterer forandringer, som føre til en kortsigtet nedgang i profit (den falder jo alligevel), hvis det strategisk vender skuden - altså føre organisationen i den rigtige retningen igen. Der er naturligvis stadig fokus på at nedbring omkostninger, men ved siden af det kan man lave de vigtige forandringer selv om det tager tid og koster penge. Man har med andre ord større mulighed for at få mere tid til at gennemføre svære forandringer i krisetider.

Så ja, krisen er hård, og det er svært i mange organisationer. For forandringsagenter giver det dog også en mulighed for at få mere tid til at fokusere på de rigtige forandringer. London Business School lavede en undersøgelse, som viste at kun 15% af virksomhederne brugte den sidste økonomiske nedtur til at lave de strategiske forandringer, som de selv mente var nødvendige. Jeg håber, de danske direktører og ledere er klogere denne gang.

Den sidste bog, jeg vil anbefale som sommerferielæsning for forandringsagenter, er lidt af en overraskelse for mig selv. Det drejer sig om Peter Blocks “Flawless Consulting”, som jeg er ved at læse lige nu - jeg mangler ca. 35 sider - og som jeg faktisk ikke havde hørt om indtil for få uger siden. Jeg har været så optaget og overrasket over kvaliteten af den, at jeg føler, at jeg simpelthen må anbefale den. Dens titel kan give det indtryk, at den er skrevet til konsulenter, men den måde han definere det at yde konsulentbistand på, så er det faktisk primært rettet mod interne konsulenter og HR og enhver ikke-mellemleder i en organisation, som arbejder med mennesker i forandringer. Altså helt relevant for enhver, der har interesse i forandringsledelse. 

Bogen er fra 1978 og kom i 2. udgave i 1999 med nogle gode opdateringer. Jeg tror ikke, at den findes på dansk, men den engelske udgave er særdeles let at læse og overskuelig for enhver læser og kan købes for ca. 500 kr. (se: http://www.saxo.com/dk/item/peter-block-flawless-consulting-hardback-2.aspx).

Block skriver, at enhver konsulent (igen - efter hans definition) har tre overordnede mål; 1) at etablere en samarbejdende relation, 2) at skabe varige løsninger og 3) at have lige meget fokus på den tekniske som den relationelle side af problemet. Fordi konsulenter ikke har nogen direkte kontrol over implementeringen af deres forslag, så er de fuldstændig afhængige af specielt mellemledere og derfor lægger Block stor vægt på ‘client commitment’, noget han skriver en del om, og som jeg synes er specielt godt ved bogen. Bogen taler om fire faser enhver konsulentinteraktion går igennem; ‘contracting’, ‘discovery’, ‘feedback’ samt ‘decision’ og bogen er bygget op omkring disse faser og den kommer med mange forslag til, hvordan man bedst kommer igennem dem.

Block skriver, at den bedste egenskab, man som konsulent kan have, er ‘authenticity’, da man på den måde kan skabe tillid med og commitment hos klienten. Klienter bryder sig ikke om jargon, det smarte konsulentsprog eller flotte powerpoint præsentationer; de vil have autentiske konsulenter (igen: det er faktisk interne konsulenter og HR han taler om). Han uddyber det mere i dette interview: http://www.managementconsultingnews.com/interviews/block_interview.php

Jeg var meget skeptisk, da jeg gik igang med at læse den (primært pga. dens titel og dens alder), men efter varme anbefalinger fra en ven, gik jeg i gang. Jeg har været så opslugt af den, og det er sjældent, at jeg bliver det med bøger inden for denne genere. Den skærer det at påvirke organisationer ind til det centrale og kommer med konkrete anvisninger på at blive en bedre forandringsagent. Bogen er fuld af anvisninger, værktøjer og redskaber, hvilket jeg synes er ok. Når man tænker på, at den er fra 1978 er den enorm visionær og fremsynet og ikke mindst stadig relevant i dag.

Med den er det min sidste boganmeldelse til sommerferien. God sommerferie - og god læselyst.