De fleste talere var temmelig enige om familiære ting såsom, at de største barrierer for et godt forandringsledelsesprogram er i) modstand mod forandring, ii) mangel på lederskab, iii) begrænsning i eksisterende IT systemer, iv) mangel på buy-in fra mellemledere samt v) mangelfuld kommunikation. Men på et områder var talerne delt i to; hvorvidt det var HR, som skulle stå i spidsen for forandringsledelsesprojektet eller om det skulle være den ansvarlige projektleder (for corporate real estate). Der var tydeligvis en forskel i talernes erfaring. En fyr fra General Electric mente, at det var vigtigt at HR stod i spidsen (det havde han gode erfaringer med), hvorimod en taler fra Bank of Californien mente det modsatte

Jeg har selv oplevet det samme flere gange; en delt mening om, hvem der er den ansvarlige for forandringsledelse. I sidste ende kommer det an på den enkelte organisation; hvem sidder på budgettet, hvordan er strukturen, hvor er ekspertisen (hvis den findes), hvem brænder for det etc. For mig er det ikke vigtigt, hvem der er ansvarlig eller i hvilken afdeling han/hun sidder. Derimod synes jeg, at det er vigtigt, at forandringsledelse ikke bliver behandlet som et projekt. Jeg har lavet forandringsledelsesprojekter, hvor jeg er blevet bedt om at lave en oversigt i Microsoft Project med Gantt diagrammer og det hele. På den måde sikrede man at det løb parallelt med projektet var argumentet. Desværre virker det ikke i praksis. Mennesker er ikke så nemme at forudsige (heldigvis) og det er svært at forudsige et år i forvejen, hvornår modstanden mod projektet er på sit højeste, hvordan det kommer til udtryk og hvordan det er bedst at tackle det

Udfaldet af konferencens diskussioner om dette emne blev en (nogenlunde) konsensus om, at HR bør stå i spidsen for forandringsledelse, men at HR skal være meget mere proaktiv i samarbejdet med andre afdelinger i virksomhederne og signifikant dygtigere til forandringsledelse. Ved en håndsoprækning var det kun ganske få (ca. 10%), der mente, at deres HR afdeling havde de kompetencer, der var nødvendige for at stå i spidsen for forandringsledelsen i et ‘corporate real estate’-projekt. Hvad er jeres tanker om dette emne?

• Topledelsen når visionerne, retning, mål formuleres og mod
• Deres nærmeste leder når den skal føres ud i virkeligheden, hvilket gør ham/hende til den fødte forandringsleder

Det skrev Michael i et indlæg for ikke så længe siden, og det bliver nu bekræftet i hvidbogen “Ledelse i øjenhøjde - mellemlederen i centrum”, som er udgivet Dansk ErhvervsforskningsAkademi. Jeg kom til at kende rapporten, da jeg hørte et interview med Alfred Josefsen (Irmas direktør) i en podcast af P1 Business.

Alfred siger blandt andet: “Hvem kan få mennesker til at lave outstanding resultater - det kan mellemlederen - de er fremtidens stjerner.” Mellemlederne er tættest på værdiskabelsen, og det er dem, som oversætter for topledelsen. Alfred går endda så langt som at sige, at de faktisk ved bedre, hvordan forandringer skal implementeres, og de derfor skal være mere loyal mod virksomhedens mission, værdier, kultur, resultatsskabelse osv. end overfor topledelsens beslutninger. De er klogere på mange områder, fordi de er tættere på marked, på de virkelige problemstilinger. “De skal skabe en yderligere værdi til beslutningerne.”

Det kommer til at stille større krav til mellemledernes faglige og personlige kompetencer. “Mellemlederne skal forstå, eksperimentere, reflektere over sig selv og livet”. Her er han helt på linie med Henry Mintzberg, som i hans bog “Managers not MBA’s” argumenterer for at (forandrings-) ledelse læres i praksis - ikke i et klasselokale. Derfor han Mintzberg også skabt en helt ny måde at lære (forandrings-) ledelse på. Jeg har selv med stor succes prøvet det til at støtte et forandringsprojekt, men det vil jeg fortælle om en anden dag.

Hvordan ser du at mellemlederne får større og større betydning i forandringsprojekter?

Der er åbent for tilmeldinger på aktivitet@forandringsleder.net indtil på torsdag den 13. november.

Der er med andre ord tale om en for store medarbejdergrupper gennemgribende forandring. Denne forandring er på den tekniske side klogt og professionelt planlagt, ingen tvivl om det.

Men en grundlæggende (og forkert) antagelse er imidlertid, at når ’projektledelsesdelen’ er i orden, så følger den levende del af organisationen automatisk med.

Desværre viser det sig nu, at selvom de lokale chefer er klar over at projektet skal køre, så er de generelt i tvivl om hvad forandringen konkret kommer til at betyde for dem og deres medarbejdere. Det betyder, at der er en udbredt grad af frustration, nervøsitet og rygtedannelse i de berørte dele af organisationen, og det endda på trods af, at man sideløbende kører en målrettet (og dygtigt udført) kommunikationskampagne ad traditionelle kanaler.

Denne frustration skal håndteres ved at inddrage de lokale chefer og mellemlederne. De skal klædes på af projektet, ikke bare til at forstå de strategiske forhold der nødvendiggør forandringen, men også til at engagere deres medarbejdere i processen.

Forhold der vedrører den enkeltes arbejdsforhold og dagligdag, skal kommunikeres af vedkommendes direkte overordnede. Det skal de, fordi den nærmeste leder kender sine medarbejdere. Han eller hun kan lytte til dem og forstå deres bekymringer, og vigtigst af alt: Han eller hun kan aktivt gøre en forskel for medarbejderen i forandringsprocessen, ved at åbne en 1:1 dialog og rydde de reelle hindringer der måtte være af vejen!

Og husk: Mellemlederen er først og fremmest selv medarbejder, så før mellemlederen kan coache sine medarbejdere effektivt og ærligt, skal han eller hun først have mulighed for at ytre sine egne overvejelser og bekymringer. Her er forandringsledelsesteamet bakket op af topledelsens beslutninger den bedste sparringspartner!

Der blev etableret to grupper med ca. 8 deltagere i hver, hvilket er en optimal størrelse til netværksgrupper. Deltagere i de to netværksgrupper kan ses her.  

Der var ikke specifikke ønsker om netværksgrupper med konkret fokus (som eksempelvis IT, Lean e.l), men generelt var der et ønske om erfaringsudveksling med udgangspunkt i forandringsledelse. 

Du kan blive medlem af en gruppe ved at sende en mail til kontakt@forandringsleder.net og angive, at du ønsker at deltage i en netværksgruppe og evt. særlige præferencer. Når der er tilstrækkeligt med deltagere til en ny gruppe (ca. 6-8) vil der blive taget initiativ til opstart af gruppen.

Hvis du har gode råd eller erfaringer du mener kan være relevante for netværksgrupperne, må du meget gerne skrive dine kommentarer i tilknytning til dette indlæg.

Så hvorfor ikke finde en metafor vi alle forstår og vi kan formidle til alle som er involveret, uden at de skal have en kandidatgrad eller en fremmedordbog i hånden. Var der nogen der sagde, at en stor del af forandringsledelse er at kommunikere klart?

Jeg har et forslag, måske har du et bedre eller kan arbejde videre med den:

Forandringsledelse er som at lave popcorn.

Når du putter posen i mikrobølgeovnen er der nogle majskorn som popper med det samme. Det er dem som er meget indstillede på forandring og/eller straks oplever mening i forandringen og/eller ikke taber noget ved at gå med.

Når de første majs er poppede, begynder den store masse at følge efter og vi begynder os at nærme os det kritiske tidspunkt, hvor posen skal ud. Skal vi lade majsene poppe færdigt med risiko for at de første bliver brændt eller opgiver vi nogle få velvidende, at de ender i bunden af skålen, når de andre har forladt gildet?

Dette er også et kritisk punkt i forandringsledelse. Hvormange ressourcer skal vi kaste efter de sidste genstridige “majskorn”? Kaster vi for mange ressourcer og opmærksomhed efter dem risikerer vi, at det hele går i stå eller frontløberne brænder ud. Kaster vi for få ressourcer efter dem inden vi giver op, opleves vi som kyniske, og de øvrige deltagere i forandringen mister tilliden … nogle af de seje “majskorn” kan være deres venner.

Hvad gør du når du laver popkorn?

Det er et af 15 citater som kører i rotation til højre herfor. Hvad er dit favorit citat? Skriv det i en kommentar herunder, så lover jeg at sætte det i rotation og dermed spare mange for at skulle skulle “fløden op af kaffen” på tykke bøger. Hvorfor bruge værdifuld tid på at læse noget nogle forfattere ikke kan udtrykke på hundreder af sider, når nu andre kan?

Forandringer kommer uanset konjunkturerne, men jeg tror, at den type, vi kommer til at opleve de næste par år bliver af den ‘negative’ slags; fyringer, sparerunder, effektiviseringer og drastisk beskårede budgetter for alle typer af projekter.

Det er faktisk gode nyheder for forandringsledelse. For netop i disse tider gør måden, hvorpå man håndterer disse svære situationer en enorm forskel på projektet, medarbejdertilfredsheden og den samlede produktivitet. Samtidig er det også nu, at det bliver virkeligt klart, hvorfor forandringsledelse er så forskelligt fra projektledelse. Modsat projektledelse, så ændrer forandringsledelsens karakter sig med konteksten, og håndteringen af medarbejderne, organisationen og systemet skal tilpasses.

Jeg kan godt frygte, at budgetterne for forandringsledelse bliver beskåret - og i mange tilfælde helt fjernet - i disse tider, hvor finansdirektøren vil se mest mulig bundresultat for hans penge. Opgaven bliver mere end nogen sinde, at forklarer at forandringsledelse er vigtigere nu OG at det faktisk er en god investering - også når pengene er knappe.

Jeg tror derfor, at vores (forandringsagenters) primære udfordringer de næste to år består af at 1) tilpasse håndteringen af forandringerne til den negative kontekst som mange virksomheder og medarbejdere føler de er i og 2) at synliggøre i endnu større grad den finansielle værdi af vores tiltag - skabe en god business case med ROI analyse.

De 3 domæner. Kilde Maturana.

Vi holder snart et gå-hjem møde i ForandringslederNetværket, hvor formålet er at danne mindre netværksgrupper, som regelmæssigt kan mødes fysisk og udveksle erfaringer. Se link.

Men hvorfor deltage i en netværksgruppe? 

Jeg er selv aktiv deltager i forskellige netværksgrupper og oplever møderne som et utrolig givende rum i hverdagen. 

Er du involveret i et forandringsprojekt, kan du formentlig genkende en hverdag, hvor du er travlt optaget af at producere og levere resultater. Men mange gange kommer de gode idéer først, når man får mulighed for at bryde trummerummen - eller så at sige træde ind i et andet domæne. Måske er der brug for at reflektere over målet eller eller vejen dertil. Eller for i dialog med andre at udvikle på metoder og værktøjer - eller bare lade sig inspirere af, hvad andre har gjort.  Andre gange har vi behov for at vende mere æstetiske spørgsmål som værdier, holdninger, etik og moral. Det er min erfaring, at der kan opstå utrolig stor synergieffekt i tværgående netværksgrupper, og at der stort set altid er noget at vende hjem med.

Det kræver tid… ja, men prøv det og se om det ikke er tiden værd!

Hvilke virksomhedsledere vil sætte en proces i gang, som tager lang tid, koster mange penge og hvor risikoen for, at det ikke lykkedes er stor – KUN MEGET FÅ, desværre! Erfaringerne siger jo også, at man ofte får fyresedlen inden forandringen reelt indtræffer, succesen kan mærkes og ses på virksomhedens bundlinje. Men de få der tør og får lov, oplever også en konkurrencemæssig fordel som er helt ekstraordinær.

Som William Bridge er inde på i ”Managing Transition”, så handler forandringer om den ydre og den indre forandring og netop den indre forandring bliver hos mange ignoreret mere eller mindre bevidst.

”Its starts with one” skrevet af J. Stewart Black og Hal B. Gregersen er en fantastisk god lille reminder til alle der arbejder med forandringsledelse. Bogen fokuserer primært på det William Bridge kalder den indre forandring ”Transition”. På en let og enkel måde lykkedes Black og Gregersen med at beskrive og uddybe de 3 hovedtemaer uden at det bliver en lang psykologisk forklaring på menneskelige reaktioner og adfærdsmønstre.

1). Blind to see

.. beskriver kort udfordringerne ved, at få solgt budskabet om forandring til sine interessenter. Hvorfor er forandringen nødvendig og hvordan vil fremtiden komme til at se ud? Gode råd som, at ”fokusere på de 20 % som giver 80 % effekt”, ”create a inescapable experience”, ”visualisering af budskaberne” og ”beskriv meget konkret, hvad det er virksomheden siger farvel og goddag til”, er fint beskrevet med eksempler i bogen. Faktisk er bogen så nem at gå til, at man sagtens vil kunne bruge denne som opslags værk, hver gang man går i gang med et nyt forandringsprojekt.

 2). Failure to move

 .. handler om mennesker der ikke vil flytte sig, selvom forandringen virker åbenlys og er kommunikeret klart. Mennesker er meget kloge og netop derfor kan forandringer være svært. Selvom det vi gør i dag måske er det forkerte, så er vi jo ofte gode til det vi gør. Nu vil virksomheden have os til at gøre det rigtige, men vi er ikke særlige gode til det i starten, så derfor vælger mennesker naturligvis at være gode til det forkerte, hvis muligheden er der. En klassisk menneskelig reaktion.

 Alle skal klædes på med de rette kompetencer, de nødvendige ressourcer og en ordentlig værktøjskasse ellers får man ikke flyttet folk videre og den proces tager selvfølgelig tid. Kan man bede en person om at lærer græsk på en weekend bare fordi han er god til Kinesisk? Tryghed og tålmodighed er essensen og bogen giver nogle gode eksempler og værktøjer, som kan bruges i denne fase! Det er nødvendigt at springe ud i det rigtige, selvom man ikke er god til det i starten.

 3). Failure to finish

 .. handler om de virksomheder, som anstrenger sig med kommunikationen, poster en masse ressourcer i form af penge, uddannelse og værktøjer efter deres ansatte, men de glemmer opfølgning og tæt coaching i hverdagen og så er risikoen for, at de ansatte vender tilbage til det de hele tiden har gjort, meget stor.

Få lavet de målinger der er nødvendige for at følge forandringens succes eller det modsatte, sikre tæt opfølgning/coaching med alle ansatte og hav tålmodighed indtil forandringen har sat sig hos over halvdelen af de ansatte, så er der nemlig stor chance for, at de øvrige følger med.

En transformation handler om forandringen i de ansattes adfærd og hvordan systemer enten bidrager til dette eller det modsatte. Enhver forandring handler om mennesker og det er den reminder bogen på fineste vis giver læseren undervejs. Den indre forandring.

[Skrevet af Raini Urbschat]

Som Bridges-entusiast (se min tidligere blog) er jeg bevidst om forskellen mellem change og transition. Den ydre målbare forandring sker måske nok i et åndedrag. Men den indre transition tager tid. Hvor ofte forventer vi ikke som ledere, at medarbejderne bare er hurtigt med? Men hvis vi vender blikket indad og ser på store forandringer i vores eget liv, så kan de fleste af os nok genkende en længere transition periode. Hvor vi efter at have sagt farvel til det gamle, befinder os i en neutral zone, hvor mulighederne står åbne, men hvor der heller ikke er nogen afslappet hvilen i rutiner. Mange ledere tør ikke være i den neutrale zone, fordi den føles utryg, og man ser den ikke som en positiv oplevelse. Det kan den være! Brug den neutrale zone kreativt! Kanaliser energien ind i at finde nye måder at gøre tingene på, saml ideer til forbedringer af arbejdsgange og samarbejdsformer, lad en ny kultur udvikle sig og giv plads til engagement, involvering og debatter.

I den neutrale zone transformerer den tidligere kultur sig til noget nyt og holdbart. Hvis man har ro til at blive der og ikke falder i en af de fælder Bridges nævner: enten at vende tilbage til gamle vaner eller “rushe” for hurtigt ind i noget nyt.

Indhold
Jeppe Gustafsson* vil fortælle historien “Hvad sker der, hvis jeg kommer til at sige ja til at stå i spidsen af en radikal forandring i min organisation”. Det bliver en fortælling om at gennemføre forandringsprojekter fra A til Z baseret på teori, som f.eks. “Building the Bridge as you Walk on it”, erfaringer fra virksomheder og kendte fortællinger, som f.eks. Eriks forsøg på forandring af Bella i Krønniken. Jeppe vil på sin egen forunderlige og underholdende vis føre dig igennem organisationens politiske og kulturelle landskaber, og de udfordringer du vil møde.

*Jeppe er lektor på Aalborg Universitet, hvor han gennem en årrække har været en af drivkræfterne på MMT ligesom han også er en kendt ansigt som underviser, censor mv. på de tilsvarende Executive MBA uddannelser på CBS, i Odense og Århus.

Målgruppe
Dette er relevant for alle som arbejder i organisationer, som skal gennemføre forandringer. Ikke kun dig som skal lede forandringen, men Jeppe lover også ny indsigt til dig som er sponsor eller en del af forandringsprojektet.

Pris
Medlemmer: 300 kr. ekskl. moms (arrangementet er kun for medlemmer. Medlemskab i 2008 er gratis)

Tilmelding
Tilmelding kan foregå ved at sende en mail til aktivitet@forandringsleder.net.

I juni skrev Peter om, at rollen som forandringsleder måske var ved at blive en professionel karrierevej.

Jeg har gennem mit arbejde en del kontakt til de områder indenfor bl.a. staten, der leder feltet for udvikling af værktøjer til den projektlederrolle, der vitterlig er blevet højt professionaliseret, særligt i visse dele af det offentlige.

Det der imidlertid mangler ― og det er ikke bare min påstand, men en tilkendegivelse jeg hører fra alle mine kontakter ­i feltet ― er konkret viden om hvordan man styrer en forandringsproces.

Der er blandt de grupper, der arbejder målrettet med ledelse altså en klar erkendelse af, at fx projektledelsens tekniske fokus skal bakkes op af, en forståelse af forandringsprocessens forskellige aspekter og fælder, og de metoder der er til at håndtere dem. På større projekter lægges dette ansvar ofte i hænderne på eksterne konsulenter, der leverer en effektive og målrettede løsninger, og det er jo egentlig godt.

Men det er desværre ikke godt nok, for den enkeltstående indsats, den være sig nok så effektiv, efterlader et tomrum.

Kompetencer og erfaringer overdrages ikke i tilstrækkelig grad til den organisation hvor forandringen foregår, og det medfører kompetente interne ressourcer også mangler, når det næste forandringsprojekt sættes i søen. I øvrigt Ofte mangler disse ressourcer også tit i projekternes afsluttende faser, når både de planlagte og de nyopdagede gevinster skal realiseres på baggrund af evaluering og effektopfølgning.

Det jeg derfor advokerer for er, at offentlige organisationer nu også begynder at indtænke den professionelle forandringsleders rolle i projekterne, og at man begynder at bruge de rigtige værktøjer til ledelse af forandringsprocessen!

Hvis en offentlig organisation skal være forandringsparat, er det ikke gjort alene med et godt netværk af dygtige eksterne partnere. Det er ikke nok at kunne gribe telefonen og ringe efter hjælp!

Forandringskapacitet skal indlejres i den interne struktur. Den skal bygge på en stående ressource af medarbejdere, der er uddannet til rollen som forandringsagenter, og som vedligeholder og udvikler viden om forandringsprocessen.

Tendensen til at opbygge interne forandringsorganisationer har med stor succes hersket de seneste par år blandt landets bedst ledede virksomheder. Her har man både en professionel gruppe af forandringsledere, der arbejder fast med netop dette, samtidig med at man uddanner relevante medarbejdere i linjen til at håndtere forandringsprocesser lokalt når det er aktuelt.

Behovet for professionel forandringsledelse er blevet skabt af et dynamisk og omskifteligt marked, hvor virksomheder hele tiden internt må tilpasse sig den virkelighed, de skal matche udadtil. Den moderne, projektbårne organisation skal være parat til at tilpasse sig på både det strategiske plan og på medarbejderplanet, og tilpasningen skal ske så hurtigt og gnidningsfrit som muligt.

Og det giver sig selv, at dette i allerhøjeste grad også må gælde for den moderne, projektbårne, politisk ledede organisation!

Derfor må man i det offentlige ikke være sene til at gribe den mulighed, der nu er for udvikling, for som dette netværk tydeligt viser, er både viden, værktøjer og uddannelse allerede tilgængeligt på et højt plan indenfor landets grænser.

Enhver forandring  indeholder en afskedsfase, hvor man siger man farvel til fortiden. Selv positive forandringer - som at få sit første barn - medfører afsked til noget andet, som frihed, nattesøvn og sjælero. Ofte overser eller undertrykker vi behovet for en respektfuld afsked med det gamle.

I den neutrale zone omstiller vi os. Her er mulighed for kreativitet og nye relationer, men også basis for utryghed og stress. Endelig kommer vi over i den nye begyndelse, hvor tingene tager form, og vi får nye værdier og symboler.

En af bogens pointer er, at den indre forandring forløber meget individuelt og at den ikke nødvendigvis følger faserne i den ydre forandringsproces. Forandringslederne må have empati og opmærksomhed på, hvor de enkelte medarbejdere er, og hvad der kan støtte dem i processen.

Han giver en række gode råd til, hvad man som leder kan gøre i hver af faserne. F.eks. indeholder afsnittet om den neutrale zone en checkliste med spørgsmål til lederen, såsom: “Har jeg forklaret, hvorfor den neutrale zone kan være ukomfortabel” og “”Har jeg fundet en metafor, der beskriver forandringen”.

Tag og læs bogen, hvis du vil blive klogere på den indre forandring. Og hvis du har læst bogen, så hører jeg meget gerne dine kommentarer til, hvorledes den kan bruges i praksis.

Selvom udsendelserne primært handler om konfliktløsning i samfundet (i modsætning til virksomheder) synes jeg at der er flere interessante perspektiver og metoder, som man kan lade sig inspirere af. Det er måske fordi samfundene er meget mindre og medlemmerne er mere afhængige af hinanden end vores samfund - hvilket de får flere fællestræk med virksomheder.

En af de ting som har slået mig er, at disse folkeslag i meget lille udstrækning går op i “lighed for loven” sammenlignet med vestlige samfund. Hos os er det jo oftests vigtigere, at vi bliver behandlet ens, end at der findes en løsning. Det er helt anderledes hos disse folkeslag. Mange af de metoder de bruger handler om at finde en løsning, som parterne i konflikten kan leve med fremadrettet.

Noget andet slående er, at disse løsninger ofte indeholder store hensyn til fællesskabet og det ansvar alle har for at bevare det. Oftest afhænger alles overlevelse af en løsning. Derfor inddrages familierne i høj grad i konfliktløsningen. Den forulempedes familie er med til at sætte ansigt og historier på konsekvenserne af det, som er sket, og den anklagedes familie påtager sig ved deltagelse et medansvar for at straffen føres ud i livet og fremfor alt for at den anklagede kommer tilbage på rette spor.

Jeg kan ikke lade være med at tænke på hvor relevant dette er for virksomheder, hvis man oversætter familien med f.eks. afdeling. Slut med ansvarsfraskrivelse, pegen fingre,  ignorering af forandringer osv.

Ok, jeg ved godt at det er et (umuligt) forandringsprojekt i sig selv at ændre kulturen så meget, men det betyder jo ikke at nogle af metoderne kunne være meget anvendelige. Jeg tror at det ville vække megen begejstring om konflikterne i virksomheder skulle løses med grønlandske sangdueller :-)

Har du lyst til selv af høre udsendelserne, kan du finde dem på DR og forbered dig på at få indblik i en historie, som godt kan give lidt dårlig samvittighed til os imperialister. Jeg blev chokeret over hvordan vi har opført os meget tæt på i dag :-(

I rapporten, som omfattede 132 organisationer fra USA, drager de seks konklusioner:
1) Der kommer flere og flere forandringsinitiativer i organisationer
2) Organisationer har problemer med at følge med hastigheden af nye forandringer
3) ’Profits rule’. Forandringer er primært drevet af målet om større omsætning
4) Succeskriteriet af forandringstiltag er ofte baseret på ledelsens tilfredshed
5) Ansvaret for forandringsledelse er ofte i den øverste ledelse med en høj grad af HR involvering
6) For at forbedre forandringsparatheden har organisationers strategier et øget fokus på kommunikation, træning og talent.

Rapporten byder ikke på meget, som jeg ikke har læst i rigtig mange lignende rapporter. Alligevel var der to ting, som fik mig til at reflektere. For det første, spiller HR en enorm rolle i forandringsprojekterne ifølge respondenterne. Det virker helt naturligt og klart, men min egen erfaring i fem organisationer i USA har faktisk været omvendt, nemlig at HR blev inddraget meget til funktionelle opgaver men ikke til strategiske. Denne undersøgelse siger det modsatte. Den anden ting vedr. spørgsmålet om evaluering. Rigtig mange indrømmede, at de ikke målte udfaldet af forandringsprojeket overhovedet og næsten 50% sagde, at det var topledelsens tilfredshed – hvad det så end betyder – der er det primære kriterium for succes.

Det sidste punkt er noget, jeg ofte reflekterer over. Hvis forandringsledelse ikke bliver evalueret på samme måde og på lige fod med projektledelse, marketing og alle andre organisatoriske discipliner, ja så risikerer det at forblive denne diffuse disciplin, som direktionsgang ofte har lidt svært ved at forholde sig til. Jeg tror ikke man kan måle alt – og da slet ikke det som har med medarbejdere at gøre – men nogle af de fordele forandringsledelse fører med sig kan man godt sætte tal på.

Jeg arbejder på et projekt i Afrika lige nu, hvor vi netop er i gang med denne øvelse. Er der nogen, der har erfaringer på dette område, som jeg kan komme i kontakt med?

De to kandidater bruger ordet forskelligt. Hos demokraterne er der en genuin tro på, at der er brug for en væsentlig forandring i USA; sundhedsvæsenet er itu, det samme gælder for folkeskolen, staten er styret af kæmpe lobbyvirksomheder og grådighed er over ansvarlighed - altså ifølge demokraterne. Derfor er der brug for en helt ny måde at reagerer på - en radikal forandring.

Hos republikanerne er forandring også et vigtig tema, men der er ifølge dem ikke brug for radikal forandring, men derimod ‘kun’ en forandring væk fra den nuværende administration og en ny tænkning i Washington. Der er altså tale om en ‘re-orientering’, hvor fokus er på at forandre strategien og de mest overordnet processer, men ikke noget fundamentalt i USA.

Jeg kan ikke lade være med at glæde mig over, at forandring er et stort tema i USA. Dels fordi jeg synes, der er behov for det (som der også er i mange andre lande), men også fordi jeg håber, at det sætter gang i nogle diskussioner verden omkring, om hvordan man så får implementeret de lidt luftige visioner som politikerne siger der er brug for.

At indføre radikal forandring er generelt meget svært og medfører en kolossal risiko. Det kræver en radikal ændring af strategi, processer, systemer og - ikke mindst - kulturen. Det kræver en stærk leder, som kan og tør træffe upopulære beslutninger. Lederen skal skabe en brændende platform og have den nødvendige tid til rådighed. Jeg tænker, at det må være enormt svært at lave en radikal forandring i USA på nationsplan. Kan det overhovedet lade sig gøre? Nogle gode råd til den næste præsident i USA?

En af pointerne er, at forandringen skal have nok “power”: styrke, energi og en kraftfuld vision - for at kunne overvinde ledere og medarbejderes frygt samt kraften i status quo. Det får mig til at tænke på, hvor betydningsfuld en stærk sponsor er for en vellykket forandring. En topleder, der personligt brænder for forandringen og samtidig formår at kommunikere en tydelig vision for fremtiden, som medarbejderne kan identificere sig med, kan give forandringsledelsen en flyvende start. Det smitter!

Ifølge research fra Prosci er aktivt og synligt sponsorship fra topledelsen den største enkeltstående succesfaktor for en forandringsproces (2007 study, 427 participants). Nogle topledere gør det af sig selv. Andre skal støttes og klædes på af os, der arbejder professionelt med forandringsledelse. Men visionen skal være der! Det er visionen, der giver os mod, styrke og energi til at overvinde vores frygt og kraften i status quo.

Roskildes nuværende – og udmærket – direktør Søren Kaare-Andersen har udtalt, at der ikke rigtig er noget i vejen med de processer og redskaber banken brugte i forbindelse med udlån. Det var og er derimod udlånskulturen som er helt afsporet, og den vil Søren Kaare-Andersen gøre noget ved. Det var altså ikke IT systemer, processer, manglende kundefokus, utilfredse medarbejdere eller decideret svindel der var årsagen. Der var opbygget en kultur af mangelfuld rådgivning omkring lån, gun-slinging udlånskultur og en fokus på vækst uden hensyntagen til risiko. Det var egeninteresse over kundens interesse. Det må siges at være et klassisk eksempel på, at kultur kan være vigtigere end noget andet for en virksomheds overlevelse.

Jeg vil ønske Søren Kaare-Andersen held og lykke. Han gør det rigtige efter min mening. Han smider de rådne æbler ud af kurven først. Det er primært på ledelsesplan, og det bliver gjort omgående. Det er et vigtigt første skridt. Det næste og langt svære skridt bliver at få den nye kultur gennemsyret i hele organisationen. ’Heldigvis’ for Søren bliver det vist ikke et problem at få skabt en brændende platform – hele virksomheden brænder jo i øjeblikket. Jeg håber blot at den nye ledelse får den tid det kræver at få ændret udlånskulturen.

Til den gamle direktion og bestyrelsen vil jeg blot ønske, at de får som fortjent.

Har I nogle gode forandringsledelsesråd til Søren Kaare-Andersen i hans forsøg på at få banken gjort levedygtig igen?

Sådan hedder det seneste indlæg på Positive Sharing bloggen, som jeg har fulgt med i gennem længere tid.

Indlægget handler om, hvad det betyder for forandringer i virksomheder, at medarbejderne grundlæggende er glade. Læs det og bliv forundret over, hvorfor glæde ikke står øverst på enhver forandringsleders huskeliste. Eller det gør det måske hos dig? Har du erfaringer med at bruge glæde til at implementere forandringer?

Gør dig selv den tjeneste at registrere Alexander Kjerulfs RSS feed - og gå på opdagelse i de mange som er kommet over de seneste år.

Og kan du ikke få nok, giver hans bog værdiful information på få timers læsning. Jeg læste den lige igen i løbet af sommerferien.

Jeg tror, der er to grunde til, at effekten svinder så synligt over tid. For det første prioriteres forankringsprocessen alt for lavt. Forankring er det arbejde, der ligger efter selve implementeringen af projektet. I denne fase arbejdes der med at få de nye arbejdsvaner, kompetencer og relationer gjort ’ubevidst kompetente’ – dvs. at arbejdet er baseret på gode vaner. At arbejde på en ny måde, som er hele grundtanken i Lean, med nye relationer og med nye værktøjer kan virke besværligt og utrygt. Det er menneskeligt at gå tilbage til gamle vaner efter et stykke tid, medmindre man arbejder bevidst på at ændre dem.

For det andet undervurderer man den kulturændring Lean kræver. I undersøgelsen i MandagMorgen svarede 49%, at den største barrierer for Lean-implementering var kulturforandringen. Det er en stor del af forankringsprocessen, og som bliver overset i alt for høj grad. Den proces startes under projektimplementeringen men skal i høj grad følges op i forankringsfasen. Det er min erfaring at det ofte overses af ledelse, idet fokus flyttes til det næste projekt.

Jeg arbejder lige nu på et projekt, hvor vi er blevet bedt om at spare 10% på det samlede budget. Langt de fleste midler blev taget fra forankringsdelen. Jeg kan godt forstå, hvorfor det er let for ledelsen at tage pengene netop der; det er initiativer, der ligger i fremtiden og de har ikke direkte effekt på projektets implementering på den korte bane. Alligevel tror jeg på, at hvis man laver en ROI analyse, vil man se at netop de penge er vigtige for projektets holdbarhed.

Jeg kunne godt tænke mig at høre om jeres erfaring med forankringsfasen. Synes I at der bliver ofret den energi/ressourcer/penge som der kræves? Er den fase overhovedet så vigtig som jeg synes? Hvilke tiltag har virket for jer i den fase og hvad har ikke? Inspiration søges!!!!

Som nogle af jer har set, så er der planlagt et gå-hjem-møde om ADKAR - en forandringsmodel på næste tirsdag (2/9). Pt. er der for få tilmeldinger til at mødet bliver afholdt. Men med nogle hurtige tilmeldinger inden i morgen onsdag kl 16 vil mødet kunne blive afholdt som planlagt (tilmeld via aktivitet@forandringsleder.net). 

ADKAR - en forandringsmodel

Tid og sted
Tirsdag 2. september 2008, 16-18, Storkøbenhavn

Formål og indhold
Introduktion af ADKAR som en model til at arbejde med både individuel og organisatorisk forandring. ADKAR modellen beskriver de steps medarbejdere og organisationer gennemgår i forbindelse med en forandringsproces. Modellen analyserer barrierer for forandring og indikerer, hvor der skal gøres en indsats.

På mødet vil du blive introduceret til modellen og få lejlighed til at prøve den i praksis.

Målgruppe
Projektledere, HR-chefer/-konsulenter, organisations-udviklere, projektdeltagere, ledere med ansvar for forandringer, konsulenter og trænere. 

Pris
Medlemmer: 400 kr. ekskl. moms, Ikke medlemmer: 700 kr. ekskl. moms
Prisen inkluderer et eksemplar af ADKAR bogen.

Tilmelding kan foregå ved at sende en mail til til aktivitet@forandringsleder.net.

Hvilken effekt har de virkemidler, han bruger i forhold til de, som bruges i de fleste forandringsprojekter? På mig går de lige igennem alle forsvarsværkerne, og jeg tror ikke fremtiden ville komme til at handle om modstand mod denne forandring.

Jeg ved godt at alle forandringer ikke appelerer på samme måde som Patricks, men jeg mener alligevel det skal være muligt at finde i hvert fald een person i organisationen, som er kan være passioneret omkring forandringen. Hvis der ikke er det, er det måske et tegn på at forandringen ikke er relevant for nogen, og vi burde bruge organisationens kræfter på at gennemføre andre mere relevante forandringer.

Hvilke tanker giver dette anledning til hos dig?

Type 1: Målet for forandringen er kendt og defineret. Nødvendigheden af forandringen er erkendt af ledelsen. Vejen til målet er rimelig klar. Forandringslederen er den gode håndværker, og forandringsværktøjerne kan læres og trænes.

Type 2: Målet for forandringen er delvis kendt men ikke præcist formuleret. Nødvendigheden af forandringen er ikke fuldt erkendt af hele organisationen. Der kan være flere veje til målet. Forandringslederen er integrator og kommunikator, som med udgangspunkt i dennes erfaring må tilpasse værktøjerne til situationen. Med en effektiv forandringsledelse kan der udskilles en eller flere type 1 forandringsprojekter.

Type 3: Målet for forandringen er ukendt - eller delvis ukendt. Formuleringen af mål og midler foregår dynamisk. Forandringslederen har en kreativ og visionsskabende rolle. Der er et betydeligt politisk-strategisk element. Den rigtige formulering kan have afgørende strategisk betydning for organisationen.  Med en effektiv forandringsledelse kan der udskilles en eller flere type 1 og type 2 forandringsprojekter.

Hvad siger du til denne kategorisering? Hvad ser man typisk i praksis?

I den forbindelse overvejede jeg hvordan man nemmest finder frem til egnede kandidater.

Og pludselig slog det mig, at vi med godt 300 medlemmer i ForandringslederNetværket har en enestående chance for at formidle jobs med høj grad af relevans for forandringsledere via forandringsleder.net.

Vi har snakket om det i bestyrelsen og synes det underbygger vores ambition om et one-point-of-entry for forandringsledere. Vi har derfor aftalt at afprøve konceptet og så se om det fungerer efter hensigten.

I første omgang har vi lavet et seperat område på hjemmesiden, som vi har kaldt Jobportal.

Her kan man finde stillingsopslag fra virksomheder, der søger forandringsledere. Vi vil som udgangspunkt kræve at forandringsledelse indgår som et væsentligt element i opslagene.

Vi vil meget gerne høre jeres holdning til dette initiativ! Er det noget der har jeres interesse? Vil det på sigt kunne være interessant at kunne poste anonyme CV’er? Har I interesse i løbende at blive informeret om nye opslag? Eller understøtter eksempelvis Jobindex.dk jeres behov godt nok?

I er meget velkommne til at give jeres mening til kende i afstemningen til højre og med kommentarer til dette indlæg.

I min sommerferie læste jeg blandt andet Carsten Jensens bog “Vi, De Druknede”. Det har taget mig nogle tilløb at starte på denne ‘mursten’, men den var bestemt værd at læse.

Men hvad har det med forandringsledelse at gøre. Jo, prøv at læse dette citat:

“Hele tiden, mens han slog, var han sig bevidst, at han ikke stod dér som godhedens repræsentant, ligesom matrosen med kniven heller ikke var det ondes. Det var blot et spørgsmål om balancen mellem forskellige kræfter. Ingen sejlede ind i en brandstorm med fuld sejlføring. En kaptajn satte ikke hårdt mod hårdt. Han rebede sejlene og fandt balance. Al virkelig orden afhang af balancer, ikke af den enes undertrykkelse af den anden. Derfor er der ingen orden, der var etableret én gang for alle.”

Som ‘kaptajn’ for store forandringsprojekter, synes jeg, at det er en meget god beskrivelse af, hvad der virker, når man er ude i høj sø. Det hjælper ikke at tro at man har monopol på sandheden, fordi store forandringer påvirker og påvirkes i et meget kompleks mønster ingen enkelt person kan gennemskue. Derfor giver inddragelse af de personer som er midt i det hele, og det omgivende ‘hav’ god mening for mig.

Hvordan sikrer du at forandringer gennemføres i balance med matroserne og havet?

Er konsekvensen af dette at forandringsledelse er simpelt? Hvis ikke der er mening, passion, … så er det ikke et projekt, som er værd at bruge din og andres tid på. Drop projektet og find et der gør!

Forsat god sommer.

IBM har netop udgivet deres årlige Global Human Capital Study, som denne gang bærer undertitlen ’Unlocking the DNA of the adaptable workforce’. Det er en god rapport på 72 sider, som er gratis og kan læses her….Human Capital Study Den er speciel interessant for alle som interesserer sig for strategisk HR.

Rapporten er baseret på interview med over 400 HR direktører fra over 40 lande. HR direktørerne peger på 4 temaer, som de anser for de vigtigste til at forbedre organisationens konkurrenceevne. Det første tema – og det jeg finder mest interessant - er at arbejde for at få en forandringsdygtig arbejdskraft.

Desværre viste undersøgelsen også at kun 14% af de interviewede mente, at deres medarbejdere havde en meget høj forandringsevne. Rapporten forsøger dernæst at identificerer, hvad der adskiller de 14% fra de andre. Her gør specielt tre ting sig gældende.

1. HR afdelingen evne til at forudsige, hvilke kompetencer organisationen har brug for i fremtiden
2. Organisationen skal vide, hvor deres talenter befinder sig så de målrettet kan udvikle dem
3. Medarbejderne være i stand til at samarbejde effektivt i teams på tværs af organisationen – og på tværs af kulturer

Netop det at kunne arbejde på tværs af forskellige kulturer blev fremhævet som specielt vigtigt, og som udgjorde den største forskel på de organisationer, der havde medarbejdere med en høj forandringsevne. Jeg tænker, at det er netop måske et område, hvor danske virksomheder har en mulighed og en udfordring.

I næsten alle kulturstudier scorer vi danskere højt på forståelse af andre kulturer – specielt når det gælder lande langt væk fra vores eget. Derfor står vi måske relativt godt i forhold til andre lande. Omvendt tænker jeg, at fordi vi relativt sent er blevet et multikulturelt samfund, er det nyt for os at arbejde med medarbejdere med forskellige kulturel baggrund i vores organisationer herhjemme. Det tror jeg stadig er en udfordring. De organisationer som magter at rumme mangfoldigheden vil få den største fordel.

Jeg har ikke selv stor erfaring i danske organisationer med høj grad af kulturel mangfoldighed. Det er mit indtryk at nogle steder fungerer det bare og synergi opstår, mens man andre steder mangler at knække ’nødden’. Hvad er jeres erfaringer med det? Hvad er hemmeligheden blandt god mangfoldighedsledelse?

Trods denne sides meget korte levetid er et af det mest diskuterede emner: modstand mod forandring. Hvorfor det? Er det, fordi det er sejrherren der skriver? Dem der sætter dagsordenen? Hvem er det jeg har hørt sige: “Enten er I med os eller også er I imod os”?

Skal det være så sort/hvidt? Måske når vi har geværerne rettet mod hinanden, men det har vi jo sjældent i danske virksomheder.

Hvad ville der ske, hvis vi i højere grad forsøgte at forstå indvendingerne imod forandringen, fremfor at stemple dem, som ikke umiddelbart klapper hænderne sammen. Eller hvad om vi prøvede at se os selv gennem deres øjne. Hvordan ville indlæggene på disse sider lyde, hvis de var skrevet af de medarbejdere, som oftest i den bedste mening, har indvendinger mod de forandringer, vi udsætter dem for?

Ville de skrive om ledere, som fra deres elfenbenstårn gennemfører forandringer uden hensyntagen til virkeligheden for medarbejdere og kunder? Forandringer som de vil bekæmpe.

Eller vil de skrive om forandringer som overordnet set er gode og nødvendige, men som bare mangler at blive arbejdet igennem i deltaljen, så den tager hensyn til forskellige vigtige detaljer i organisationen? Ikke uforenlige, men bare forskellige perspektiver?

Jeg tror, at det i langt de fleste tilfælde er det sidste, som er tilfældet. Men kan være mange indvendinger, og vi ikke har tid til dialog med dem alle, og derfor er det lettere at kalde dem “terrorister” fremfor at bruge al den energi, der skal til for at forstå nuancerne.

Jeg foreslår, vi møder medarbejdenes indvendinger med nysgerrighed og en overbevisning om, at de bidrager, fremfor bekæmper. Hvordan kan indvendingerne bruges til at gøre forbedringen bedre? Hvad kan jeg lære for at gøre det endnu bedre næste gang, jeg implementerer en forandring?

Det er ikke sikkert at “modstanderne” rent objektivt har ret, men den måde vi møder dem, vil helt sikkert påvirke vores chance for at påvirke dem positivt. Og så har vi større chance for succes.

Er de noget humanistisk sludder? Eller skal vi erklære krig mod modstanderne?

Min erfaring er, at vi ofte er bange for konflikter omkring forandringsprojekter. Jeg har netop været involveret i et forandringsprojekt, hvor der var meget stor modstand blandt medarbejderne. Kommunikationen fra lederne gik umiddelbart på, at “det er jo ikke så stor en forandring i virkeligheden, det er slet ikke så slemt….” Måske vi nogle gange skal være bedre til at tage tyren ved hornene og vedgå åbent, at der er forskellige holdninger til en konkret forandring. At de forskellige holdninger er noget positivt, der kan bruges som udgangspunkt for en værdiskabende debat om, hvad det er, vi i fællesskab ønsker at opnå. Og hvordan vi bedst kommer derhen.  En åben debat, der kan skabe energi og engagement, og med alles bidrag løfte organisationen til nye højder.