I P1 Morgen tidligere i dag (den 15/2) var der et interview med Rex Degnegaard fra CBS, som har forsket i, hvorfor politireformen gik galt. Han nævnte en række grunde men sagde, at en af de vigtigste var, at der var for stor fokus på, hvor man skulle hen og ikke nok på, hvor man kom fra. Der var en række eksperter, som var involveret i politireformen, men de brugte alt deres krudt på at komme med forslag til, hvordan den ideelle struktur og organisation skulle se ud. Der var ikke nok fokus på, hvordan det stemte overens med den eksisterede struktur i politiet.

Det problem tror jeg desværre er udbredt. Edgar Schein har engang sagt, at hvis der er uoverensstemmelse imellem strategi og kultur, så vinder kultur altid. Kultur kan i denne sammenhæng ses som den eksisterende organisation og den måde tingene normal bliver gjort på. Strategi kan ses som den måde, man ønsker at nå fremtiden på - altså fremtidsrettet. Jeg tror, det er vigtigt, at have fokus på hvor man skal hen. En bærende vision. En ønskværdig fremtid. Samtidig skal man også anerkende, at organisationen altid rent praktisk er et helt andet sted end der, hvor ledelsen gerne vil havde, den skal være. Find ud af hvor forskellene er størst og tag højde for det i forandringsledelsesprocesserne, så er chancen for succes størst. Det kan vi lære af politireformen som må siges at være et fejlslaget forandringsprojekt.

En mulighed er naturligvis at nævnte forfattere selv har fundet på tallene eller bare gentager dem de selv har hørt, fordi de giver os en god grund til at købe deres bog. Men det kan jo også være, at vi bare ikke er blevet væsentligt bedre til forandringsledelse.

De 70% minder meget om de tal som rapporteres for succesrater for forandringsledernes nærmeste slægtning: projektlederen. Standish Group har gennem mange år undersøgt succesrater for projekter, og de ligger omkring det sammen som forandringsprojekter - måske skelner de forskellige forfattere ikke !?

Det jeg synes er interessant er, at projektlederne faktisk over de seneste 10 år har løftet succesraterne. Jeg kender ikke nogen undersøgelser som fortæller hvordan det sker, men jeg synes det er interessant at det sker i korrelation med udbredelsen af adræt/agile projektledelse (fx. Scrum). Jeg har skrevet lidt om det i andre indlæg.

På det mindmap Morten henviser er der faktisk en tankerække, som efter min mening er en af de væsentligste forskelle på traditionel projektledelse og adræt/agile projektledelse. Nemlig at der er stor forskel på at tænke forandringer og gøre forandringer. På hvad man inden forandringen sættes igang forestiller sig der skal til og det der rent faktisk bliver brug for.

Virkeligheden i en forandring meget mere dynamisk end end vi kan forestille os når vi starter. Derfor skal vi holde op med at lave faste planer for gennemførelsen af forandringer. Selvfølgelig skal vi planlægge, men det er faktisk vigtigere at skabe betingelserne for, at vi kan håndtere dynamikkerne i forandringer. En forudsætning er, at vi er parate til at justere forandringsindsatsen med jævne mellemrum, og der kan man umiddelbart lade sig inspirere af adræt/agile projektledelse. En anden er at skabe sig indsigt i forandringen, og her er almindelige undersøgelser ikke tilstrækkelige, fordi de typisk kun identificere problemet, men ikke giver os indsigt at handle på baggrund af. Tidligere på året skrev jeg et indlæg om en helt anderledes måde jeg har prøvet.

Derfor er mit bud på mere succesfuld forandringsledelse, at vi skal blive bedre til at håndtere forandringer i vores egne planer, indsigter, indsatser mv.

Har du andre bud?

Vi har MBA-uddannelser i forandringsledelse, vi har akademiske journaler (Journal of Change Management), der er et hav af bøger, modeller og retningslinjer. Hvad skal der til for at få tallet ned på 40%?

Jeg faldt over et flot Mind-Map fra et firma, som hedder RiverFork. Her er der lavet en fin oversigt over, hvad der er problemet. Se det her

Hvad tænker I om det?

Gladwell beskriver en undersøgelse, som viser, at hvis man vil forudse hvilke læger, som vil blive sagsøgt for dårlig behandling i USA, så skal man ikke - som man skulle tro - se på, hvem der laver de fleste eller de største fejl. I stedet, viser undersøgelsen, skal man se på kommunikation mellem lægen og patienterne. Således tog forsøgslederen optagelser fra en stor gruppe lægers samtale med deres patienter. Lægerne blev delt ind i to grupper; den ene gruppe havde aldrig blevet sagsøgt mens den anden gruppe var blevet det mindst to gange hver. Den båndede samtale afslørede om lægen var fra den ene eller anden gruppe. Folk sagsøger åbenbart ikke (kun) deres læge i USA på baggrund af, om de har været udsat for fejlbehandling eller ikke. De sagsøger, hvis de ikke føler sig behandlet godt.

Overført til forandringsledelse minder det mig om Peter Senges berømte sætning “folk har ikke noget imod forandringer - de har noget imod at blive forandret”. Det er ikke selve forandringen men måden den sker på, som folk reagerer på. Så for mig er svaret på spørgsmålet om, hvad det vigtigste en forandringsagent skal huske: det er ikke vigtigt hvilken model, du bruger, eller hvordan du tilrettelægger din forandringsplan. Det vigtigste er, at du gør det på den rigtige måde overfor medarbejderne.

Toyotas præsident, som er barnebarn til grundlæggeren, holdte en tale i oktober, som der stadig bliver talt om i industrien. Talen var primært til en gruppe journalister og var meget anderledes end de ritualiserede taler, japanske ledere normalt giver til journalister i den type sammenhænge. Han havde lige læst Jim Collins bog “How the mighty fall” (Det er opfølgeren til den berømte “Good to great” - begge er fantastiske bøger). I den bog beskrives fem stadier, som virksomheder går igennem fra fantastiske til fallit. Altså stadierne fra succes til fiasko.

Akio Toyoda (Toyotas præsident) sagde, at han mente at Toyota nu var på stadie fire, og hvis virksomheden ikke arbejde målrettet så ville den snart nå til stadie fem. Han beskrev, hvilke forandringer, der skulle til og sagde, at der skulle arbejdes hårdt for ikke at falde sammen som virksomhed.

Det er imponerende, når man tænker på, at det kun er 1½ år siden, at Toyota overtog General Motors i at være verdens største bilproducent. Siden er det gået ned ad bakke. Både indtjeningsmæssigt, hvor Toyota tabte penge for første gang nogensinde, men firmaet har heller ikke klaret sig så godt igennem krisen som eks. VW og taber markedsandele i vigtige markeder. Toyota er gået fra toppen og verdensklasse til at opleve ridser i lakken. At firmaet skulle være så tæt på fiasko virker dog overdrevet udefra set men det gisp,der gik igennem industrien og Toyota selv efter talen, vider om, at medarbejderne har taget vigtigheden til sig.

Akio Toyodas tale er et godt eksempel på en ‘brændende platform’-tale. Han siger, at kursen er forkert, der skal ske forandringer, og hvis de ikke bliver foretaget går det alvorligt galt.

ForandringslederNetværket afholder næste webinar tirsdag d. 19. januar 2010, kl. 11-12, hvor der sættes fokus på forandringsledelse som en nødvendig del af projektledelse. Vi vil behandle udfordringerne ved at integrere forandringsledelse og med resten af projektet, som kan have et teknisk eller forretningsmæssigt formål, der kræver udfordringer hos de mennesker, som vil opleve projektet som en forandring. Hvor i projektforløbet hører forandringsledelse til? Hvordan kan projektets sponsor hjælpe med forandringsledelse? Og hvor meget betyder forandringsledelse egentlig for projektet?

Sådan tilmelder du dig
Skriv til tilmelding@forandringsleder.net, hvis du vil deltage i webinaret d. 19. januar eller høre mere om arrangementet.

1-2 dage før webinaret sender vi dig dial-in oplysninger. Selve afholdelsen foregår som en telekonference, hvor du kan følge med i præsentationen online. Præsentationen vil foregå på dansk, mens de udsendte slides vil være på engelsk. For at alle skal kunne deltage i en dialog om emnet, begrænser vi antallet af deltagere til 20 personer. Skynd dig at tilmelding dig, hvis du vil være sikker på en plads.

Læse mere om Prosci på www.change-management.com

Webinar: ForandringslederNetværket tilbyder dig en unik, gratis og let tilgængelig mulighed for at holde dig opdateret med udviklingen indenfor forandringsledelse. I den kommende tid vil vi afholde webinars, som er en fremragende ressource til læring om best practices, tilgange og værktøjer indenfor forandringsledelse. Serien af webinars tager udgangspunkt i Proscis metode, som proacteur udbyder i Danmark. ]]> http://forandringsleder.net/2010/01/08/webinar-om-%e2%80%9d-integration-mellem-forandringsledelse-og-projektledelse%e2%80%9d/feed/ http://forandringsleder.net/2009/12/04/toer-du-sensemaking/ http://forandringsleder.net/2009/12/04/toer-du-sensemaking/#comments Fri, 04 Dec 2009 17:04:38 +0000 Søren, posility http://forandringsleder.net/?p=682 Når vi gennemfører vores forandringsprojekter, er det vigtigt at forstå de komplekse sammenhænge, som forandringen er en del af, og som vi forsøger at påvirke i retning af forandringen. Det gælder både inden, under og efter forandringsledelsen er aktiv.

- Hvordan opfatter organisationen situationen inden forandringen går igang?
- Hvordan tager organisationen imod forandringen?
- Hvad skal forandringen og forandringsledelsen justeres undervejs?
- Hvornår er forandringen forankret i organisationen, og vi derfor kan skrue ned for blusset?

Har du nogensinde reflekteret over, hvordan du finder svaret på ovenstående spørgsmål? Og hvordan måden, du finder svaret, påvirker den indsigt du får og dermed de handlinger, du kan foretage?

Basalt set er der 2 måder: Den kvalitative (interviewet/dialogen) og den kvantitative (spørgeskemaet).

Interviewet/dialogen er god til at afdække nuancerne, til at få det uventede frem, til at få adgang til de historier som fortælles i organisationen. Information som er vigtige for at få svar på spørgsmålene ovenover og fremfor alt for at være i stand til handle relevant på den viden. Uundværlig viden. Men har du tænkt på, hvor dårligt det skalerer. Hvis forandringen involverer 1000′er af mennesker spredt over hele landet/verden, hvordan vil du nå at snakke med dem. Du bliver nødt til nøjes med andres fortolkninger af situationen - og er de opmærksomme på det du har behov for? Drager de samme konklusioner, som du ville gøre med de samme informationer. Næppe! Farves deres konklusioner af deres egne interesse. Højest sandsynligt! Dermed kommer du til handle anderledes, end du ville have gjort.

Spørgeskemaet er en måde at nå ud til alle relevante personer og høre, hvordan de opfatter situationen - gerne på en skala fra f.eks. 1-5 for at gøre det lettere at behandle resultaterne statistisk. Nogle vil påstå at det også er mere objektiv måde at undersøge på, fordi der ikke sker en fortolkning af informationen på vej til dig. Men nogen har jo valgt, hvad der skal spørges om og hvordan, hvilket farver svarene. Det er dog ikke det værste. Har du tænkt på hvor svært, det er at afgøre hvilke handlinger, som er relevante, hvis uddannelsen i forbindelse med forandringen vurderes til 2,7 og lederinvolveringen til 3,1? Hvad vil du give for at vide, hvad den, der besvarede spørgsmålet med et 1-tal eller for den sags skyld et 5-tal, tænkte da de svarede? Tanken bag 1-tallet ville fortælle dig, hvad du skal gøre bedre og tanken bag 5-tallet, hvad du skal gøre mere af. Men gennemsnittet siger ingenting.

Hvis hverken interviewet eller spørgeskemaet er løsningen, hvad er så? Der er sikkert flere løsninger, men det jeg vil fortælle lidt om er mine erfaringer med Sensemaker, som jeg efterhånden har brugt i flere projekter f.eks. implementering af et stort system, procesforbedringer, forbedring af medarbejdertilfredshed mv.

Her er deltagernes oplevelser i centrum, det de tænker når de bliver bedt om at vurdere en problemstilling. De oplevelser, som er basis for at kunne handle på en relevant måde bagefter.

I en undersøgelse af et forandringsprojekt baseret på Sensemaker, bedes deltagerne om at fortælle en historie som vedrører forandringen og bagefter indekserer de den selv i forhold til det man ønsker at vide f.eks. om lederinvolveringen, kommunikation etc. under forandringsprocessen. Her er et par eksempler på oplevelser fra et projekt med systemimplementering

“Jeg synes billederne er for store d.v.s man skal hele tiden sidde og scrolle ned på skærmen - det er utrolig hårdt, når man har musearm.”

“Vi har indført et par gange om ugen at holde et lille “morgen-stimle-sammen-møde” på 5 minutter hvor vi deler vores nyerhvervede erfaringer med hinanden. F.eks. noget vi har fået svar på via helpdesk eller noget der har drillet og vi har fundet forklaring på hvorfor. Det giver en god vidensdeling og tager ikke lang tid. Og det afhjælper noget frustration da alt i systemer ikke er lige logisk/godt.”

Hvor meget mere information er der bare i de 2 historier end i et gennemsnit på 2,7 i brugervenlighed eller kommunikation? Og de er 2 ud af knap 1000 historier - og vel at mærke nogle af de kortere og mere “ufarlige“. De udgør sammen med de andre 1000 historier et sandt overflødighedshorn af information i forhold til forandringen og forandringsledelsen - et solidt fundament at handle relevant på.

Du tænker måske, at 1000 historier er umulige at overskue - og du har ret. Det er her deltagernes indeksering af historierne kommer ind. Sensemaker Suiten indeholder værktøjer, som gør det muligt at arbejde statistisk med data, som i en almindelige spørgeskema undersøgelse, men også værktøjer, der gør det muligt at finde grupper af historier, som handler om f.eks. historier god eller dårlig kommunikation. 10 historier om god/dårlig kommunikation er et meget bedre grundlag for handling end en score på 2,7.

En yderligere gevinst jeg har oplevet ved at samle historier med Sensemaker er, at jeg kan bruge historierne til at få en kvalificeret dialog med forandringens interessenter. Hvis f.eks. undervisning i forandringen ikke opfattes relevante, kan jeg tage historier, som omhandler problematikken med til kursusarrangørerne/underviserne, og de kan selv fortolke, hvad de skal gøre anderledes. Kritikken af dem er nuanceret, og de føler sig forpligtet til at handle. Jeg har oplevet samme effekt ved at tage historier med helt op i direktionen for at få dem til at handle. Og det virker - ingen affærdiger bare historier som irrelevante!

Dermed er vi nået til akilleshælen ved Sensemaker: Du får information der gør, at du må handle. De problemer du står overfor bliver nærværende og svære at affærdige. Det er en helt anden forpligtelse til at gøre noget, du påtager dig, når du starter en Sensemaker undersøgelse, end en almindelig spørgeskema undersøgelse.

Tør du få den indsigt i dine egne problemstillinger?

Den evne til at skabe engagement vil mange ledere i dag nok misunde ham. Ledelse af forandringer begynder netop med en stærk vision og klare mål, som medarbejderne finder meningsfulde nok til at ville forandre sig. Hvordan man gør det i praksis er ofte en udfordring, når vi udfører forandringsledelse i virksomheder.

Hvordan endte ekspeditionen? Shakletons skib “Endurance” blev fanget i pakis og ødelagt, så målet blev desværre ikke nået. Mirakuløst blev alle liv dog reddet efter en hård og besværlig flugt. Så vision og engagement er en god begyndelse - men indsigtsfuld projektledelse og en god portion held er heller ikke at foragte…

Det synes jeg er helt fint. Faktisk så er det en trend, jeg mener overordnet set, er godt for vores profession. Det gør os mere fokuseret på forretningen, på effektiviteten af vores aktiviteter og på at kommunikere i et sprog, som topledelsen kan forstå. Samtidig gør det også forandringsledelse mere legitim på direktionsniveau.

Jeg har den sidste måned set pengestrømsanalyser på forandringsprojekter, som var lavet internt i to private firmaer. De var meget skuffende. Ikke fordi de var stillet forkert op eller at grafikken ikke så rigtig godt ud. På de områder var analyserne helt fine. Nej, det var kvaliteten af forudsætningerne bag tallene som var skræmmende. OG det er det vigtigste i ethvert forsøg på at sætte tal på bløde ting.

Hvis der er noget en finansdirektør ikke bryder sig om, så er det en ROI-beregning, hvor forudsætningerne er taget ud af den blå luft, eller at den er lavet uden helt at forstå, hvad det drejer sig om. Forandringsledere sidder mange forskellige steder i organisationer; nogle i HR, nogle i projektstyringsgrupper og andre som mellemledere. Uanset hvilken kasket man har på, så er man nødt til at kende og kunne bruge den slags finansielle værktøjer.

Jeg har lavet ROI-beregninger på ‘bløde’ projekter en del gange nu. Det er svært - meget svært. Det var meget lettere, dengang jeg arbejdede med finansielle og materielle investeringer. Meget lettere. Men det skal gøres og det tager længere tid - for mig i hvert fald. Men jeg har også erfaret at det kan lade sig gøre. Og når det lader sig gøre, ja så er det lettere at komme igennem med et budgetforslag. Det er som reklamen siger; en ‘win-win’.

Ledelse af forandringer?

Ledelse i forandringer?

Ledelse efter forandringer?

Ledelse for forandringer?

Forandring af ledelsen?

Når det trods alt er ledelse, det handler om, så må der være en eller anden grad af formålsbestemmelse. Vi vil noget. Ellers er det jo bare forandring. Det kan være, vi står fast, mens vi leder, og derfor holder fast i, at det eneste, der ikke skal forandres, er os selv. Det kan være vi er åbne for forandringer, og forhandler retningen, mens vi forandrer. Og det kan være, at vi ny-tolker situationen, og får det til at se ud som om, vi skabte en forandring, selvom den var sket alligevel.

Den økonomiske krise er også en krise for forandringslederen. Krisen har skabt en ny erkendelse.

Erkendelsen mange steder er blevet, at mens vi hæver fanen højt og leger forandringsledere, så er vi i virkeligheden igang med at tilpasse organisationen og lede både vores egen og medarbejdernes afmagt overfor udefrakommende kræfter. Handlingsmennesket, lederen, ser sig selv være ramt af skæbnen.

Erkendelsen for lederen, der gerne vil lade sig forandre, er blevet, at målet ikke kan forandres, og at der mange steder kun er overlevelse som mål. Udvikleren er blevet sat i fængsel. Vi kan løfte hjertets vinger, men ikke dem på flyvemaskinen. Der er ikke længere plads.

“Erkendelsen” andre steder er blevet, at dårlig ledelse ikke længere findes. Krisen har afskaffet dårlig ledelse, for det er jo krisens skyld det hele. Vi er blevet ramt af skæbnen, lyder det igen og igen. “Ingen kunne have forudset krisen, den dag vi indgik et 25 års lejemål og gearede egenkapitalen 25 gange.” Endelig har vi fundet den forandring, der forklarer, hvorfor vi ikke kan lede. Endelig står det klart for enhver, at det man engang kaldte lidelse, nu er blevet ledelse!?

Krise betyder vendepunkt. Krisen er dermed forandring i sig selv. Og måske en forandring af grundlaget for forandringsledelse. Den klassiske dikotomi mellem det determinerede og det voluntaristiske må finde en ny balance. Mulighederne er ikke længere uendelige, og muligheder og grænser skal finde et nyt samspil. Med en fornyet erkendelse af, at der findes grænser, bliver en af de fornemmeste opgaver for forandringslederen at bruge de knappe resourcer på den kreativitet, der evner at ændre grænserne. Kreativiteten skal i spil. Vi skal til at skabe noget.

I den akademiske verden er dette udsagn større, end det umiddelbart lyder. Litteraturen om forandringsledelse har i flere år afspejlet samfundets tro på uendelighed og grænseløshed. Forandringsledelse var blevet flydende - en rejse, hvor dem, der havde set mulighederne, skulle føre dem, der var for dumme og blinde til at se mulighederne - en rejse, hvor alting var til forhandling til alle tider; selv forandringslederens integritet.

Forandringsledelse som akademisk disciplin må tilpasse sig den ny virkelighed, krisen åbner for os, og finde et fodfæste med en erkendelse af knaphed og grænser. Kreativiteten skal i spil.

Da jeg kom hjem fra middagen, tænkte jeg “gad vide hvad andre forandringsagenter siger ved deres middagsborde?”. Hvad ville du have svaret i den samme situation?

Hvorfor giver kriser gode muligheder for forandring? For det første giver de lederen mulighed for at sige; “den måde vi plejer at gøre tingene på dur ikke længere. Den strategi, vi har fulgt indtil nu, vil ødelægge os i fremtiden. Vi må forandre vores strategi (eller hvad det nu måtte være)”. Denne nødvendighed mindsker modstanden hos mange i organisationen og skærer lige igennem den selvtilfredshed, der opbygges i ‘fede’ tider. Det er en mulighed for at lave et brud med fortiden.

For det andet giver det ledelsen eksterne grunde til at lave svære og upopulære forandringer, som er nødvendige for organisationen. I gode tider udsætter mange ledere de svære og upopulære beslutninger, fordi de er bange for reaktionen hos medarbejderne. Det går, fordi tiderne er gode, og profitten vælter ind. Når tiderne er, som de er nu, ja så er den slags nødvendige forandringer nemmere at acceptere. Så i stedet for at sige “alle afdelinger skal spare 15%”, som er den ikke-konfronterende tilgang i krisetider, så kan ledelsen træffe de rigtige og svære beslutninger - hvis de tør.

Sidst men ikke mindst så er aktionærer, bestyrelser og topledere mere villig til at accepterer forandringer, som føre til en kortsigtet nedgang i profit (den falder jo alligevel), hvis det strategisk vender skuden - altså føre organisationen i den rigtige retningen igen. Der er naturligvis stadig fokus på at nedbring omkostninger, men ved siden af det kan man lave de vigtige forandringer selv om det tager tid og koster penge. Man har med andre ord større mulighed for at få mere tid til at gennemføre svære forandringer i krisetider.

Så ja, krisen er hård, og det er svært i mange organisationer. For forandringsagenter giver det dog også en mulighed for at få mere tid til at fokusere på de rigtige forandringer. London Business School lavede en undersøgelse, som viste at kun 15% af virksomhederne brugte den sidste økonomiske nedtur til at lave de strategiske forandringer, som de selv mente var nødvendige. Jeg håber, de danske direktører og ledere er klogere denne gang.

Bogen er fra 1978 og kom i 2. udgave i 1999 med nogle gode opdateringer. Jeg tror ikke, at den findes på dansk, men den engelske udgave er særdeles let at læse og overskuelig for enhver læser og kan købes for ca. 500 kr. (se: http://www.saxo.com/dk/item/peter-block-flawless-consulting-hardback-2.aspx).

Block skriver, at enhver konsulent (igen - efter hans definition) har tre overordnede mål; 1) at etablere en samarbejdende relation, 2) at skabe varige løsninger og 3) at have lige meget fokus på den tekniske som den relationelle side af problemet. Fordi konsulenter ikke har nogen direkte kontrol over implementeringen af deres forslag, så er de fuldstændig afhængige af specielt mellemledere og derfor lægger Block stor vægt på ‘client commitment’, noget han skriver en del om, og som jeg synes er specielt godt ved bogen. Bogen taler om fire faser enhver konsulentinteraktion går igennem; ‘contracting’, ‘discovery’, ‘feedback’ samt ‘decision’ og bogen er bygget op omkring disse faser og den kommer med mange forslag til, hvordan man bedst kommer igennem dem.

Block skriver, at den bedste egenskab, man som konsulent kan have, er ‘authenticity’, da man på den måde kan skabe tillid med og commitment hos klienten. Klienter bryder sig ikke om jargon, det smarte konsulentsprog eller flotte powerpoint præsentationer; de vil have autentiske konsulenter (igen: det er faktisk interne konsulenter og HR han taler om). Han uddyber det mere i dette interview: http://www.managementconsultingnews.com/interviews/block_interview.php

Jeg var meget skeptisk, da jeg gik igang med at læse den (primært pga. dens titel og dens alder), men efter varme anbefalinger fra en ven, gik jeg i gang. Jeg har været så opslugt af den, og det er sjældent, at jeg bliver det med bøger inden for denne genere. Den skærer det at påvirke organisationer ind til det centrale og kommer med konkrete anvisninger på at blive en bedre forandringsagent. Bogen er fuld af anvisninger, værktøjer og redskaber, hvilket jeg synes er ok. Når man tænker på, at den er fra 1978 er den enorm visionær og fremsynet og ikke mindst stadig relevant i dag.

Med den er det min sidste boganmeldelse til sommerferien. God sommerferie - og god læselyst.

Bogen beskæftiger sig med flere ting, men dens altoverskyggende bidrag er Senges introduktion til det, han kalder “Den Lærende Organisation (DLO)”. DLO er en organisation, hvor medarbejderne konstant forøger deres læring igennem en reel og forpligtende interaktion mellem refleksion, dialog og handling. Det drejer sig om vekselvirkningen imellem divergente (åbnende) og konvergente (samlende) processer. Lederens opgave bliver i DLO at skabe rum for refleksion, dialog og handling.

Senge mener, at der er fem discipliner, som kendetegner en lærende organisation; 1. Personlig beherskelse (arbejdet med forpligtetheden mellem individ og organisation og sammenhængen mellem personlig udvikling og organisationens læring), 2. mentale modeller (arbejde med de grundlæggende antagelser og forestillinger, som påvirker den måde, vi forstår verden på og handler i forhold til den), 3. fælles visioner (skabe et fælles billede af organisationen og dens fremtid), 4. teamlæring (udvikle ekstraordinær kapacitet når den fælles intelligens overstiger de individuelle medlemmers) og 5. systemtænkning. Den sidste disciplin er den, som integrerer alle de andre, og får dem til at smelte sammen. Uden systemtænkning er der ingen motivation til at se på, hvordan de øvrige discipliner påvirker hinanden

Senge viser, at det, som er vigtig i en organisation, er ikke strategi og værdier, som kommer fra topledelsen men derimod fra kvaliteten af relationerne og interaktionen af medarbejderne. Enhver forandring ifølge Senge kommer derfor nedfra-og-op og ikke omvendt. Der er ingen tvivl om, at Senge var en af de første i populære kredse til at sætte det systemiske på landkortet, idet han beskriver systemtænkning som selve omdrejningspunktet for DLO.

Hvorfor er det en forandringsledelsesbog? Det er det primært fordi, den viser, hvordan organisationer bedst kan komme igennem forandringer og faktisk lære noget af processen. Den giver forandringsagenten en række værktøjer til at fokusere på de meningsfulde relationer, og på deres påvirkning på forandringen, på vigtigheden af at skabe en fælles vision samt at skabe læring til næste forandring kommer.

Det er svært at overvurdere bogens indflydelse igennem de sidste 15 år. Det systemiske perspektiv er blevet normalt for mange for et dogme for nogen og rigtig mange populære ledelsesbøger såsom “Presence” og “Teori U” er i mine øjne direkte afspringerer fra “Den Femte Disciplin”. Bogen er fremragende, en rigtig øjenåbner og en bog, som jeg vil anbefale til alle. God læselyst

Kotter har igennem en årrække undersøgt, hvorfor forandringsinitiativer slår fejl, og han kommer med otte typiske fejl, som organisationer begår. Det er bl.a. ting som undervurdering af en stærk og klar vision, under-kommunikation, mangel på en stærk koalition etc. Disse fejl og mangler får så Kotter til at foreslå en 8-stadie model, som vil lede enhver forandring sikkert i mål. Det lyder simpelt, men det er det ikke. Hans otte stadier er 1) skabe en brændende platform, 2) oprette styregruppe, 3) udvikle en strategi og vision for forandringsprojektet, 4) formidle forandringsvisionen, 5) fjerne forhindringer for forandringen, 6) skabe kortsigtede sejre, 7) konsolidere resultaterne samt 8) forankre de nye arbejdsmåder i kulturen.

De otte stadier vil sikkert virke som ‘gammel vin’, men det er fordi, det hele kommer fra Kotter, og fordi denne bog danner baggrund for rigtig mange andre bøger, som siden hen er skrevet. Det betyder også, at mange af hans ‘anbefalinger’ faktisk bliver brugt i mange af de forandringstiltag jeg oplever. Alligevel synes jeg at to af hans pointer er værd at gentage. For det første peger Kotter igennem hele bogen på vigtigheden af topledelsens involvering i projektet. Det gælder både om åbenlys og oprigtig støtte til projektet, at skabe og formidle en fremragende vision samt at være med til at fejre kortsigtede milepæle. For det andet laver Kotter en række skarpe observationer omkring kulturen. Han siger bl.a. at kulturforandring kommer sidst og ikke først samt at forankring kun kan ske igennem kulturen.

Kotter advarer imod, at gå for hurtig igennem stadierne eller helt at skippe en af dem. Det skaber en illusion af hastighed, men det fører altid til en dårlig proces og ofte mislykkes projekter. Det synes jeg er en god pointe.

“Leading Change” er en rigtig god bog, som jeg vil anbefale til alle. Bogen er god, fordi den formår at gøre noget kompliceret enkelt, uden at forenkle det. Den giver et konkret værktøj (8-stadie modellen), som enhver kan følge, men den viser samtidig også, at det er svært og kræver mange ressourcer at gå sikkert igennem alle stadier. God læselyst

’Breaking the Code of Change’ af Michael Beer og Nitin Nohria er sådan en bog. Det er også en anderledes bog. Den er anderledes fordi dens ærinde er at bygge bro mellem to meget forskellige syn på, hvordan man bør lede en forandring. Bogen kalder de to tilgange for teori O og E. Teori E har som det højeste formål at skabe værdi for aktionærerne og fokusset er på ledelsen, de formelle strukturer og processer. Forandringer kan med andre ord planlægges og styres top-down af topledelen med hjælp fra eksterne konsulenter og en nytænkning af de økonomiske incitamenter. Teori O derimod ser på organisationens menneskelige side og deres evne til at forandre sig. Der er fokus på medarbejdernes følelser, personlig udvikling, organisatorisk læring og organisationens kultur. Her er begreber som involvering og engagement vigtigt.

Bogen er opbygget som en række indlæg på en konference, som Harvard holdte i 1998. Inden for hvert tema er der en taler som advokerer for hver sin teori, hvorefter der sluttes af med et forsøg på en syntese af de to tilgange. Det er meget prominente bidragsydere, og leder man efter en intelligent tung bog, så er der guf her. For Teori E taler bl.a. Michael Jensen og Christopher Bartlett og for Teori O taler bl.a. Peter Senge, Warren Bennis, Chris Argyris og Robert Schaffer. En meget imponerende liste af talere og kvaliteten af indlæggene er simpelthen i top. Eksempler på temaer er ’Purpose of Change’, ’Planning of Change’, Motivation for Change’ og ’Consultants’ Role in Change’. Inden for hvert område er det tydeligt at se, hvor forskellige de to tilgange virkelig er, og hvert tema bliver til et spændingsfelt imellem to modsatte syn på, hvordan forandringsledelse bør håndteres. Spændende.

Bogens centrale forsøg er at se på, hvordan man kan bygge bro mellem disse to tilgange. Bogen anerkender, at langt de fleste direktører og bestyrelse tænker i Teori E-baner, mens mange HR ansatte og HR konsulenter tænker i Teori O-baner. Det postuleres, at grunden til at så mange forandringstiltag ender i fiasko er fordi, at begge de to tilgange er utilstrækkelige i sig selv. Kun ved at forstå og arbejde med dem sammen kan man opnå succes med sit forandringsprojekt. Men det er svært at tænke i både-og i stedet for enten-eller. Specielt fordi mange af os allerede er fanget i at tænke på bestemte måder.

Jeg synes, det er en fantastisk tanke, et godt forsøg og ikke mindst en velskrevet og rigtig god bog. Den har inspireret mig på rigtig mange måder og ikke mindst i at tænke over, hvorfor forandringer er så svære. Bogen kommer ikke med konkrete værktøjer eller direkte hjælp, men den giver noget at tænke over. Man kan godt savne bagefter lidt hjælp til at komme videre med at integrere de to perspektivsyn, og her er bogen altså ikke til megen hjælp. Den sætter tanker i gang og håber på det bedste. Jeg håber den lykkes hos mange af dem, der læser den. Det er en bog, jeg vil anbefale højt.

PS: Husk at Michael Beer i øvrigt “dukker op” på vores næste gå-hjem-møde den 16. september 2009

I forbindelse med den globale Change Management konference i Florida i april 2009 blev der publiceret en samling artikler om nye måder at arbejde med forandringsledelse på.  Jeg har bidraget med artiklen: “Enabling managers and supervisors to be excellent change leaders”.

Artiklen formidler de positive erfaringer, som jeg har haft med udvikling af en ny tilgang til at arbejde med forandringsledelse, hvor lederudvikling og forandringsledelse integreres. Denne tilgang har vist sig en succes både i forhold til at skabe mening og motivation for de involverede ledere samt sikre langtidsholdbare resultater af forandringen i organisationen.

Jeg arbejder ud fra en systemisk tankegang som indikerer, at udvikling af både ledere og organisationer sker i relationer. At arbejde sammen om et forandringsprojekt er en perfekt anledning til læring, hvor nytænkning stimuleres og resultater skabes. Samtidig øges organisationen forandringskompetence til gavn for fremtidige projekter.

Læs mere i artiklen om praksis, aktiviteter og resultater.

Vi mennesker bruger meget ofte ’social cues’ (signaler i vores omverden) på, hvordan vi skal opfatte hændelser på, og hvordan vi skal opføre os. I organisationer bruger vi ofte formelle og uformelle ledere som primære personer til at finde disse signaler. Og det synes jeg, at ledere bør have det i tankerne lige nu. Det er usikre tider lige nu; organisationer fyrer medarbejdere, projekter bliver taget af bordet, strategifokus flyttes etc. Medarbejderne har derfor netop nu mere brug for at se på deres ledere og aflæse, hvordan de skal forstå hvad der sker.

Som leder skal man vide, at man kan ikke ikke-kommunikere. Møder man eksempelvis ikke op til et fredagsmøde, som man ellers altid kommer til, ja så fortolker medarbejderne meget mere på det nu end for to år siden. Ledere bør derfor være opmærksom på, hvordan de opføre sig og hvordan det kan tolkes og overveje om hvordan medarbejderne kan tolke deres adfærd. Klar kommunikation er altså vigtigt, men undersøgelser viser, at den mundtlige og skriftlige kommunikation er kun én del af det - øjenkontakt, kropsprog, ordvalg, at være synlig etc. har lige så stor betydning.

Jeg kom til at tænke på det, fordi jeg lige har haft en samtale med en person, som sagde, at deres afdelingsleder var til flere møder med den administrerende direktør end før, men at de aldrig fik at vide, hvad de havde snakket om. Det havde de fortolket som om, at der snart skulle ske fyringer. Når forandringerne er flest og mest truende, så fortolker vi mere, og fortolkningerne har tendens til at være negative. Aldrig har det været vigtigere for en leder at sende de rigtige signaler end lige nu.

ForandringslederNetværket hjælper gerne til etablering og opstart af nye netværksgrupper - denne gang en gruppe for mellemledere i Storkøbenhavn. Vores erfaring er, at 8-10 deltagere i en netværksgruppe giver den bedste dynamik. Normalt afholder grupperne fysiske møder 4-5 gange årligt med interessante og lærerige emner.

Jeg har netop haft lejlighed til at høre Gareth Morgan live holde oplægget: “Living with contradiction”. Morgans bog “Images of organization” fra 80′erne er jo en klassiker, som har været til stor inspiration for mange - inklusive undertegnede - med hensyn til at bruge metaforer i arbejdet med organisationsudvikling. Han har siden skrevet “Riding on the wawes of change” om forandringsledelse.

Morgan tog i sit oplæg udgangspunkt i kaosteori for at give forståelse for den komplekse hverdag, som ledere står overfor, hvor forandringerne med Morgans metafor “skyller ind over os som bølger på en strand. Hans budskab var, at vi som ledere kun har indflydelse på 15 %. De 15 % kan til gengæld rigtig valgt give 85 % effekt. Vi skal se på de mange paradoxer i nuet for at finde inspiration til forandringerne, fremfor at lægge langsigtede strategiplaner. Til gengæld for de manglende strategiplaner skal vi beherske “strategisk tænkning”, som gør, at vi kan reagere hurtigt og fleksibelt, når vi bevæger os ind i det ukendte, hvor usikkerheden er stor.

]]> http://forandringsleder.net/2009/05/20/strategisk-taenkning/feed/ http://forandringsleder.net/2009/05/19/har-effektiv-forandringsledelse-indvirkning-paa-et-projekts-succes/ http://forandringsleder.net/2009/05/19/har-effektiv-forandringsledelse-indvirkning-paa-et-projekts-succes/#comments Tue, 19 May 2009 12:34:14 +0000 Betina, proacteur http://forandringsleder.net/?p=608 Har du nogensinde haft behov for data som viser værdien af forandringsledelse? Find det her:
http://www.change-management.com/tutorial-why-correlation.htm

I samarbejde med den amerikanske forskervirksomhed Prosci præsenterer vi serien “Hvorfor forandringsledelse” - vi stiller data og tilgang til rådighed, som gør forandringsledelse mere attraktivt. 

Denne første “lektion” giver dig korrelationsdata fra “2009 benchmarking survey” om, hvordan et projekts succes afhænger af effektiviteten i forandringsledelse.  Graferne er stærke instumenter, når du har behov for at vise en sammenhæng mellem forandringsledelse og projektsucces. Du kan også bruge data til at retfærdiggøre vigtigheden og omkostninger til forandringsledelse.

Find data som supporterer det faktum, at projekter med effektiv forandringsledelse har større sandsynlighed for at indfri de forretningsmæssige mål, til tiden og indenfor den økonomiske ramme.
Data om betydningen af effektiv forandringsledelse
http://www.change-management.com/tutorial-why-correlation.htm

Rigtig god fornøjelse og glæder mig til at høre om jeres erfaringer!

Men spørgsmålet er så om denne bevidsthed om forandringsbehovet også medfører, at det bliver lettere at implementere disse forandringer?

Bolette Christensens påstand er, at det ikke er blevet lettere, da der til gengæld er et øget behov for at implementere forandringerne hurtigere. Og da det skal ske hurtigere, er der ikke tid til at gøre brug af den involvering af organisationen, som ofte gør implementeringen lettere.

Er det også det du oplever i din organisation? Er det blevet lettere eller sværere?

Og hvad kan vi gøre for at kompensere for den manglende involvering?

Vi takker mange gang for det spændende bidrag, som giver ny viden om, hvilken betydning sociale netværk har for virksomhedens forandringsprocesser!

Senest (dvs. 2007, men jeg har først fået den læst nu) har han skrevet om fem tankegange, som han mener, vi skal beherske for bedre at kunne begå os i nutiden og fremtiden. Fem måder at tænke på, som skal være integreret i den enkelte, i uddannelsessystemet, på arbejdspladserne osv.

Et meget, meget ambitiøst projekt, som lykkes meget langt hen ad vejen. Men hvad har det med forandringsledelse af gøre? Faktisk ret meget synes jeg.

Howard Gardner er ikke ude i med et forandringsbudskab som sådan - hans budskab er meget mere generelt, men jeg synes, der er flere spændende forandringsperskektiver. For det første tror jeg, at de fem tankegange i sig selv kan bringe nye dimensioner ind i det at gennemføre en forandring. De 5 tankegange er:

• Den disciplinerede: Beherskelsen af akademisk disciplin og fagområde.
• Den syntetiske: Udvælgelsen og sammensætningen af centrale oplysninger.
• Den kreative: De 2 ovenstående udformet i spørgsmål og/eller løsninger, der udvider grænserne.
• Den respektfulde: Forståelse, ren tolerance og konstruktiv reaktion overfor anderledes tænkende.
• Den etiske: Udfylde sin rolle på en god, relevant og ansvarlig måde.

Jeg mener, det kan være givtigt at overveje, om de fem tankegange er repræsenteret i forandringsprojeket, og om de er balanceret i forhold til hinanden. Er vores løsninger funderet i reel viden, samler de den viden på en forståelig og overskuelig måde og er løsningerne nyskabende? Viderebringer vi dem på en respektfuld måde og gør vi det i overenstemmelse med egne og virksomhedens værdier?

Gardner udfolder disse tankegange i hovedparten af bogen, så der er meget mere dybde at hente der end i denne korte anmeldelse. For forandringslederen er det dog måske de sidste 8 sider, der er de mest interessante, fordi Gardner filosoferer over, hvordan man implementerer hans tankesæt i praksis.

Overvejelserne omkring modstand vil du nok nikke genkendende til, mens jeg synes, at hans overvejelser omkring rækkefølgen af at udvikle tankegangene er uhyre interessant. Jeg synes, det lykkes ham på meget få sider at gøre rede for, at de fem tankegange skal udvikles i en balance - ikke en ad gangen.

Det svarer meget godt til min opfattelse af at gennemføre store komplekse forandringer: Der er heller ikke én rækkefølge, men mange ting, der udvikler sig samtidig og i interaktion med hinanden. Nogle ting udvikler sig selvfølgelig mere på bestemte tidspunkter end andre, men den samlede forandring er hele tiden i bevægelse. Det kan selvfølgelig være sværere end at tage en ting ad gangen, men også langt mere meningsgivende, og fremfor alt giver det bedre resultater, når det lykkes.

Jeg har tidligere skrevet om adrætte forandringer, som en måde at håndtere komplekse forandringer på, og det vil uddybe, hvad Gardner har skrevet i denne anbefalelsesværdige bog.

Læs mere om adrætte forandringer her.

Hvis forandringen er et oprørt hav, opfører din organisation sig som en jolle eller en oceandamper? Bliver I kastet rundt eller skærer I bare lige igennem. Læs mere her!

Den nye gå-hjem møde bliver den 4. juni og er der nogen der har lyst til at få besøg, henlægger vi det gerne arrangementet til din virksomhed.

Dette var Jeanenne LaMarsh indledning til et spændende indlæg på Proscis Global Conference i sidste uge. Hendes indlæg havde fokus på, hvordan vi skaber effektive forandringer ved at fokusere på medarbejdernes rolle i en forandringsproces.

Opskriften var følgende:
1. Skab en atmosfære i virksomheden, hvor det er i orden at være proaktiv og italesætte sine behov i en forandringsproces
2. Lær medarbejderen at forstå sig selv herunder sin ændringsstil
3. Lad medarbejderen efterspørge det de har behov for. Lad medarbejderen udarbejde en konkret plan for hvad der skal til for at forandringen bliver en succes hos dem selv.

Resultatet bliver en forandringsproces, hvor vi har fokus på at hjælpe den enkelte medarbejder til at hjælpe sig selv. Altså en implementering af disciplinen forandringsledelse til alle medarbejdere i en organisation.

Min første tanker var:
* Hvilke virksomheder vi har i Danmark, som på nuværende tidspunkt har indset at effektiv forandringsledelse på alle niveauer i en organisation, har en stor effekt på den altid omtalte bundlinje?
* Hvor mange virksomheder er klar til at investere ”up front” for at gøre det rigtigt?
* Hvilke virksomheder har erkendt og arbejder målrettet efter at forandre på individniveau og ikke udelukkende på organisatorisk niveau?
* Er der virksomheder som i dag har partnerskab i forandringsprocesser?

På gå-hjem-mødet den 6. maj taler vi om ADKAR-modellen, som er et værktøj som kan bringes i spil på organisatorisk niveau og på individniveau. På mødet får I udleveret en bog om ADKAR modellen, så I har mulighed for at lære endnu mere om modellen.

Det kunne også være spændende og inspirerende med en dialog her på siden, om de erfaringer I har med at arbejde med forandringsledelse på individniveau.

Carly om frygt og forandring