ForandringslederNetværket

På min løbetur idag med Coldplays nye Viva la Vida i iPod’en bemærkede jeg den traditionelle strofe “The king is dead! Long live the king!”. Et udråb jeg tidligere har studset over - for overgangen er så brat. Indenfor samme sætning har Kongen skiftet person. En markant forandring absorberet i et åndedrag! 

Som Bridges-entusiast (se min tidligere blog) er jeg bevidst om forskellen mellem change og transition. Den ydre målbare forandring sker måske nok i et åndedrag. Men den indre transition tager tid. Hvor ofte forventer vi ikke som ledere, at medarbejderne bare er hurtigt med? Men hvis vi vender blikket indad og ser på store forandringer i vores eget liv, så kan de fleste af os nok genkende en længere transition periode. Hvor vi efter at have sagt farvel til det gamle, befinder os i en neutral zone, hvor mulighederne står åbne, men hvor der heller ikke er nogen afslappet hvilen i rutiner. Mange ledere tør ikke være i den neutrale zone, fordi den føles utryg, og man ser den ikke som en positiv oplevelse. Det kan den være! Brug den neutrale zone kreativt! Kanaliser energien ind i at finde nye måder at gøre tingene på, saml ideer til forbedringer af arbejdsgange og samarbejdsformer, lad en ny kultur udvikle sig og giv plads til engagement, involvering og debatter.

I den neutrale zone transformerer den tidligere kultur sig til noget nyt og holdbart. Hvis man har ro til at blive der og ikke falder i en af de fælder Bridges nævner: enten at vende tilbage til gamle vaner eller “rushe” for hurtigt ind i noget nyt.

Tid og sted
Torsdag den 20/11 2008, 15-17, Aalborg

Indhold
Jeppe Gustafsson* vil fortælle historien “Hvad sker der, hvis jeg kommer til at sige ja til at stå i spidsen af en radikal forandring i min organisation”. Det bliver en fortælling om at gennemføre forandringsprojekter fra A til Z baseret på teori, som f.eks. “Building the Bridge as you Walk on it”, erfaringer fra virksomheder og kendte fortællinger, som f.eks. Eriks forsøg på forandring af Bella i Krønniken. Jeppe vil på sin egen forunderlige og underholdende vis føre dig igennem organisationens politiske og kulturelle landskaber, og de udfordringer du vil møde.

*Jeppe er lektor på Aalborg Universitet, hvor han gennem en årrække har været en af drivkræfterne på MMT ligesom han også er en kendt ansigt som underviser, censor mv. på de tilsvarende Executive MBA uddannelser på CBS, i Odense og Århus.

Målgruppe
Dette er relevant for alle som arbejder i organisationer, som skal gennemføre forandringer. Ikke kun dig som skal lede forandringen, men Jeppe lover også ny indsigt til dig som er sponsor eller en del af forandringsprojektet.

Pris
Medlemmer: 300 kr. ekskl. moms (arrangementet er kun for medlemmer. Medlemskab i 2008 er gratis)

Tilmelding
Tilmelding kan foregå ved at sende en mail til aktivitet@forandringsleder.net.

I den offentlige sektor har man de seneste år effektivt professionaliseret projektlederdisciplinen, så nu må tiden være moden til, at man også begynder at indtænke forandringslederkompetencer i organisationernes udvikling.

I juni skrev Peter om, at rollen som forandringsleder måske var ved at blive en professionel karrierevej.

Jeg har gennem mit arbejde en del kontakt til de områder indenfor bl.a. staten, der leder feltet for udvikling af værktøjer til den projektlederrolle, der vitterlig er blevet højt professionaliseret, særligt i visse dele af det offentlige.

Det der imidlertid mangler ― og det er ikke bare min påstand, men en tilkendegivelse jeg hører fra alle mine kontakter ­i feltet ― er konkret viden om hvordan man styrer en forandringsproces.

Læs mere »

Jeg har endnu engang hentet William Bridge: “Managing transition” (link) ned fra hylden for at finde inspiration til et oplæg. Bridges skelner mellem begreberne “change” (den ydre forandring) og “transition” (den indre forandring). Modellen beskriver 3 faser, som en person skal igennem under en forandring.

Enhver forandring  indeholder en afskedsfase, hvor man siger man farvel til fortiden. Selv positive forandringer - som at få sit første barn - medfører afsked til noget andet, som frihed, nattesøvn og sjælero. Ofte overser eller undertrykker vi behovet for en respektfuld afsked med det gamle.

I den neutrale zone omstiller vi os. Her er mulighed for kreativitet og nye relationer, men også basis for utryghed og stress. Endelig kommer vi over i den nye begyndelse, hvor tingene tager form, og vi får nye værdier og symboler.

En af bogens pointer er, at den indre forandring forløber meget individuelt og at den ikke nødvendigvis følger faserne i den ydre forandringsproces. Forandringslederne må have empati og opmærksomhed på, hvor de enkelte medarbejdere er, og hvad der kan støtte dem i processen.

Han giver en række gode råd til, hvad man som leder kan gøre i hver af faserne. F.eks. indeholder afsnittet om den neutrale zone en checkliste med spørgsmål til lederen, såsom: “Har jeg forklaret, hvorfor den neutrale zone kan være ukomfortabel” og “”Har jeg fundet en metafor, der beskriver forandringen”.

Tag og læs bogen, hvis du vil blive klogere på den indre forandring. Og hvis du har læst bogen, så hører jeg meget gerne dine kommentarer til, hvorledes den kan bruges i praksis.

Som aktiv forandringsleder kommer man vist ikke uden om at skulle løse konflikter og det kan angribes på mange måder. Jeg er fornylig blevet inspireret af at høre DR P1s tema om konfliktløsning i hvad man vel kan kalde oprindelige kulturer: hos grønlænderne, canadiske indianere, australske aboriginies, afrikanere mv.

Selvom udsendelserne primært handler om konfliktløsning i samfundet (i modsætning til virksomheder) synes jeg at der er flere interessante perspektiver og metoder, som man kan lade sig inspirere af. Det er måske fordi samfundene er meget mindre og medlemmerne er mere afhængige af hinanden end vores samfund - hvilket de får flere fællestræk med virksomheder.

En af de ting som har slået mig er, at disse folkeslag i meget lille udstrækning går op i “lighed for loven” sammenlignet med vestlige samfund. Hos os er det jo oftests vigtigere, at vi bliver behandlet ens, end at der findes en løsning. Det er helt anderledes hos disse folkeslag. Mange af de metoder de bruger handler om at finde en løsning, som parterne i konflikten kan leve med fremadrettet.

Noget andet slående er, at disse løsninger ofte indeholder store hensyn til fællesskabet og det ansvar alle har for at bevare det. Oftest afhænger alles overlevelse af en løsning. Derfor inddrages familierne i høj grad i konfliktløsningen. Den forulempedes familie er med til at sætte ansigt og historier på konsekvenserne af det, som er sket, og den anklagedes familie påtager sig ved deltagelse et medansvar for at straffen føres ud i livet og fremfor alt for at den anklagede kommer tilbage på rette spor.

Jeg kan ikke lade være med at tænke på hvor relevant dette er for virksomheder, hvis man oversætter familien med f.eks. afdeling. Slut med ansvarsfraskrivelse, pegen fingre,  ignorering af forandringer osv.

Ok, jeg ved godt at det er et (umuligt) forandringsprojekt i sig selv at ændre kulturen så meget, men det betyder jo ikke at nogle af metoderne kunne være meget anvendelige. Jeg tror at det ville vække megen begejstring om konflikterne i virksomheder skulle løses med grønlandske sangdueller :-)

Har du lyst til selv af høre udsendelserne, kan du finde dem på DR og forbered dig på at få indblik i en historie, som godt kan give lidt dårlig samvittighed til os imperialister. Jeg blev chokeret over hvordan vi har opført os meget tæt på i dag :-(

Institute for Corporate Productivity har netop udgivet en rapport om forandringsledelse. Rapporten kan downloades her: (Link…)

I rapporten, som omfattede 132 organisationer fra USA, drager de seks konklusioner:
1) Der kommer flere og flere forandringsinitiativer i organisationer
2) Organisationer har problemer med at følge med hastigheden af nye forandringer
3) ’Profits rule’. Forandringer er primært drevet af målet om større omsætning
4) Succeskriteriet af forandringstiltag er ofte baseret på ledelsens tilfredshed
5) Ansvaret for forandringsledelse er ofte i den øverste ledelse med en høj grad af HR involvering
6) For at forbedre forandringsparatheden har organisationers strategier et øget fokus på kommunikation, træning og talent.

Rapporten byder ikke på meget, som jeg ikke har læst i rigtig mange lignende rapporter. Alligevel var der to ting, som fik mig til at reflektere. For det første, spiller HR en enorm rolle i forandringsprojekterne ifølge respondenterne. Det virker helt naturligt og klart, men min egen erfaring i fem organisationer i USA har faktisk været omvendt, nemlig at HR blev inddraget meget til funktionelle opgaver men ikke til strategiske. Denne undersøgelse siger det modsatte. Den anden ting vedr. spørgsmålet om evaluering. Rigtig mange indrømmede, at de ikke målte udfaldet af forandringsprojeket overhovedet og næsten 50% sagde, at det var topledelsens tilfredshed – hvad det så end betyder – der er det primære kriterium for succes.

Det sidste punkt er noget, jeg ofte reflekterer over. Hvis forandringsledelse ikke bliver evalueret på samme måde og på lige fod med projektledelse, marketing og alle andre organisatoriske discipliner, ja så risikerer det at forblive denne diffuse disciplin, som direktionsgang ofte har lidt svært ved at forholde sig til. Jeg tror ikke man kan måle alt – og da slet ikke det som har med medarbejdere at gøre – men nogle af de fordele forandringsledelse fører med sig kan man godt sætte tal på.

Jeg arbejder på et projekt i Afrika lige nu, hvor vi netop er i gang med denne øvelse. Er der nogen, der har erfaringer på dette område, som jeg kan komme i kontakt med?

Præsidentvalget i USA er ved at nærme sig sin mest intense fase, og om godt tre måneder ved vi, om den næste præsident er Obama eller McCain. Vi ved dog allerede, at det centrale tema er forandring. Da Obama talte til demokraternes konvent var ordet ‘forandring’ det tredje mest brugte (efter ‘Amerika’ og ‘McCain’) og da McCain talt på republikanernes konvent var ‘forandring’ det femte mest brugte ord. Det er i sandhed historisk, at et så populært ord/tema er det samme hos både demokraterne og republikanerne, og at det er forandring, som er fællestemaet.

De to kandidater bruger ordet forskelligt. Hos demokraterne er der en genuin tro på, at der er brug for en væsentlig forandring i USA; sundhedsvæsenet er itu, det samme gælder for folkeskolen, staten er styret af kæmpe lobbyvirksomheder og grådighed er over ansvarlighed - altså ifølge demokraterne. Derfor er der brug for en helt ny måde at reagerer på - en radikal forandring.

Hos republikanerne er forandring også et vigtig tema, men der er ifølge dem ikke brug for radikal forandring, men derimod ‘kun’ en forandring væk fra den nuværende administration og en ny tænkning i Washington. Der er altså tale om en ‘re-orientering’, hvor fokus er på at forandre strategien og de mest overordnet processer, men ikke noget fundamentalt i USA.

Jeg kan ikke lade være med at glæde mig over, at forandring er et stort tema i USA. Dels fordi jeg synes, der er behov for det (som der også er i mange andre lande), men også fordi jeg håber, at det sætter gang i nogle diskussioner verden omkring, om hvordan man så får implementeret de lidt luftige visioner som politikerne siger der er brug for.

At indføre radikal forandring er generelt meget svært og medfører en kolossal risiko. Det kræver en radikal ændring af strategi, processer, systemer og - ikke mindst - kulturen. Det kræver en stærk leder, som kan og tør træffe upopulære beslutninger. Lederen skal skabe en brændende platform og have den nødvendige tid til rådighed. Jeg tænker, at det må være enormt svært at lave en radikal forandring i USA på nationsplan. Kan det overhovedet lade sig gøre? Nogle gode råd til den næste præsident i USA?

En af pointerne er, at forandringen skal have nok “power”: styrke, energi og en kraftfuld vision - for at kunne overvinde ledere og medarbejderes frygt samt kraften i status quo. Det får mig til at tænke på, hvor betydningsfuld en stærk sponsor er for en vellykket forandring. En topleder, der personligt brænder for forandringen og samtidig formår at kommunikere en tydelig vision for fremtiden, som medarbejderne kan identificere sig med, kan give forandringsledelsen en flyvende start. Det smitter!

Ifølge research fra Prosci er aktivt og synligt sponsorship fra topledelsen den største enkeltstående succesfaktor for en forandringsproces (2007 study, 427 participants). Nogle topledere gør det af sig selv. Andre skal støttes og klædes på af os, der arbejder professionelt med forandringsledelse. Men visionen skal være der! Det er visionen, der giver os mod, styrke og energi til at overvinde vores frygt og kraften i status quo.

Tragedien omkring Roskilde Bank er stor – både for de ansatte, aktionærerne og for lokalsamfundet. Skandalens årsag er ikke subprime i USA, kreditkrise eller konjunkturnedgang men slet og ret dårlig ledelse. At dårlig ledelse kan få katastrofale konsekvenser for en virksomhed er ikke noget nyt, men det synes alligevel at overraske hver gang. Nu ligger det store arbejde i at få ryddet op.

Roskildes nuværende – og udmærket – direktør Søren Kaare-Andersen har udtalt, at der ikke rigtig er noget i vejen med de processer og redskaber banken brugte i forbindelse med udlån. Det var og er derimod udlånskulturen som er helt afsporet, og den vil Søren Kaare-Andersen gøre noget ved. Det var altså ikke IT systemer, processer, manglende kundefokus, utilfredse medarbejdere eller decideret svindel der var årsagen. Der var opbygget en kultur af mangelfuld rådgivning omkring lån, gun-slinging udlånskultur og en fokus på vækst uden hensyntagen til risiko. Det var egeninteresse over kundens interesse. Det må siges at være et klassisk eksempel på, at kultur kan være vigtigere end noget andet for en virksomheds overlevelse.

Jeg vil ønske Søren Kaare-Andersen held og lykke. Han gør det rigtige efter min mening. Han smider de rådne æbler ud af kurven først. Det er primært på ledelsesplan, og det bliver gjort omgående. Det er et vigtigt første skridt. Det næste og langt svære skridt bliver at få den nye kultur gennemsyret i hele organisationen. ’Heldigvis’ for Søren bliver det vist ikke et problem at få skabt en brændende platform – hele virksomheden brænder jo i øjeblikket. Jeg håber blot at den nye ledelse får den tid det kræver at få ændret udlånskulturen.

Til den gamle direktion og bestyrelsen vil jeg blot ønske, at de får som fortjent.

Har I nogle gode forandringsledelsesråd til Søren Kaare-Andersen i hans forsøg på at få banken gjort levedygtig igen?

Sådan hedder det seneste indlæg på Positive Sharing bloggen, som jeg har fulgt med i gennem længere tid.

Indlægget handler om, hvad det betyder for forandringer i virksomheder, at medarbejderne grundlæggende er glade. Læs det og bliv forundret over, hvorfor glæde ikke står øverst på enhver forandringsleders huskeliste. Eller det gør det måske hos dig? Har du erfaringer med at bruge glæde til at implementere forandringer?

Gør dig selv den tjeneste at registrere Alexander Kjerulfs RSS feed - og gå på opdagelse i de mange som er kommet over de seneste år.

Og kan du ikke få nok, giver hans bog værdiful information på få timers læsning. Jeg læste den lige igen i løbet af sommerferien.