ForandringslederNetværket

Forandringsledelse. Det lyder meget godt. Forandringsledelse. Hvis bare jeg kunne finde ud af, hvad det er?

Ledelse af forandringer?

Ledelse i forandringer?

Ledelse efter forandringer?

Ledelse for forandringer?

Forandring af ledelsen?

Når det trods alt er ledelse, det handler om, så må der være en eller anden grad af formålsbestemmelse. Vi vil noget. Ellers er det jo bare forandring. Det kan være, vi står fast, mens vi leder, og derfor holder fast i, at det eneste, der ikke skal forandres, er os selv. Det kan være vi er åbne for forandringer, og forhandler retningen, mens vi forandrer. Og det kan være, at vi ny-tolker situationen, og får det til at se ud som om, vi skabte en forandring, selvom den var sket alligevel.

Den økonomiske krise er også en krise for forandringslederen. Krisen har skabt en ny erkendelse.

Erkendelsen mange steder er blevet, at mens vi hæver fanen højt og leger forandringsledere, så er vi i virkeligheden igang med at tilpasse organisationen og lede både vores egen og medarbejdernes afmagt overfor udefrakommende kræfter. Handlingsmennesket, lederen, ser sig selv være ramt af skæbnen.

Erkendelsen for lederen, der gerne vil lade sig forandre, er blevet, at målet ikke kan forandres, og at der mange steder kun er overlevelse som mål. Udvikleren er blevet sat i fængsel. Vi kan løfte hjertets vinger, men ikke dem på flyvemaskinen. Der er ikke længere plads.

“Erkendelsen” andre steder er blevet, at dårlig ledelse ikke længere findes. Krisen har afskaffet dårlig ledelse, for det er jo krisens skyld det hele. Vi er blevet ramt af skæbnen, lyder det igen og igen. “Ingen kunne have forudset krisen, den dag vi indgik et 25 års lejemål og gearede egenkapitalen 25 gange.” Endelig har vi fundet den forandring, der forklarer, hvorfor vi ikke kan lede. Endelig står det klart for enhver, at det man engang kaldte lidelse, nu er blevet ledelse!?

Krise betyder vendepunkt. Krisen er dermed forandring i sig selv. Og måske en forandring af grundlaget for forandringsledelse. Den klassiske dikotomi mellem det determinerede og det voluntaristiske må finde en ny balance. Mulighederne er ikke længere uendelige, og muligheder og grænser skal finde et nyt samspil. Med en fornyet erkendelse af, at der findes grænser, bliver en af de fornemmeste opgaver for forandringslederen at bruge de knappe resourcer på den kreativitet, der evner at ændre grænserne. Kreativiteten skal i spil. Vi skal til at skabe noget.

I den akademiske verden er dette udsagn større, end det umiddelbart lyder. Litteraturen om forandringsledelse har i flere år afspejlet samfundets tro på uendelighed og grænseløshed. Forandringsledelse var blevet flydende - en rejse, hvor dem, der havde set mulighederne, skulle føre dem, der var for dumme og blinde til at se mulighederne - en rejse, hvor alting var til forhandling til alle tider; selv forandringslederens integritet.

Forandringsledelse som akademisk disciplin må tilpasse sig den ny virkelighed, krisen åbner for os, og finde et fodfæste med en erkendelse af knaphed og grænser. Kreativiteten skal i spil.

Under en behagelig middag i lørdags spurgte min borddame mig venligt om, hvad forandringsledelse er for noget. Jeg begyndte med en længere smøre om, at det er en struktureret måde at implementere strategiske tiltag på en succesfuld måde. Jeg begynde at snakke om, hvor mange strategier, der ikke bliver til noget, og om hvor lidt topledelsen går ind i processen omkring forandringsledelse. Hendes øjne tydede på, at jeg ligeså godt kunne have beskrevet teorien om sorte huller i verdensrummet, og det gik op for mig, at det slet ikke behøver, at være så kompliceret. Så jeg sagde til hende “Ved du hvad? Det drejer sig i bund og grund om at hjælpe mennesker med at gå igennem forandringer”. Det forstod hun, og det blev til en god snak om, hvor svært det nogen gange er at ændre arbejdsvaner og om, hvor dejligt det er, når ledelsen anerkender, at det kan være svært.

Da jeg kom hjem fra middagen, tænkte jeg “gad vide hvad andre forandringsagenter siger ved deres middagsborde?”. Hvad ville du have svaret i den samme situation?

Den økonomiske krise føles ikke rar. Arbejdsløsheden stiger, profitten falder, og der er fokus på at nedbringe omkostningerne hurtigere end konkurrenterne. Men krisen skaber også muligheder og erfaring viser, at kriser kan skabe muligheder for at få gennemført de svære forandringer.

Hvorfor giver kriser gode muligheder for forandring? For det første giver de lederen mulighed for at sige; “den måde vi plejer at gøre tingene på dur ikke længere. Den strategi, vi har fulgt indtil nu, vil ødelægge os i fremtiden. Vi må forandre vores strategi (eller hvad det nu måtte være)”. Denne nødvendighed mindsker modstanden hos mange i organisationen og skærer lige igennem den selvtilfredshed, der opbygges i ‘fede’ tider. Det er en mulighed for at lave et brud med fortiden.

For det andet giver det ledelsen eksterne grunde til at lave svære og upopulære forandringer, som er nødvendige for organisationen. I gode tider udsætter mange ledere de svære og upopulære beslutninger, fordi de er bange for reaktionen hos medarbejderne. Det går, fordi tiderne er gode, og profitten vælter ind. Når tiderne er, som de er nu, ja så er den slags nødvendige forandringer nemmere at acceptere. Så i stedet for at sige “alle afdelinger skal spare 15%”, som er den ikke-konfronterende tilgang i krisetider, så kan ledelsen træffe de rigtige og svære beslutninger - hvis de tør.

Sidst men ikke mindst så er aktionærer, bestyrelser og topledere mere villig til at accepterer forandringer, som føre til en kortsigtet nedgang i profit (den falder jo alligevel), hvis det strategisk vender skuden - altså føre organisationen i den rigtige retningen igen. Der er naturligvis stadig fokus på at nedbring omkostninger, men ved siden af det kan man lave de vigtige forandringer selv om det tager tid og koster penge. Man har med andre ord større mulighed for at få mere tid til at gennemføre svære forandringer i krisetider.

Så ja, krisen er hård, og det er svært i mange organisationer. For forandringsagenter giver det dog også en mulighed for at få mere tid til at fokusere på de rigtige forandringer. London Business School lavede en undersøgelse, som viste at kun 15% af virksomhederne brugte den sidste økonomiske nedtur til at lave de strategiske forandringer, som de selv mente var nødvendige. Jeg håber, de danske direktører og ledere er klogere denne gang.

Den sidste bog, jeg vil anbefale som sommerferielæsning for forandringsagenter, er lidt af en overraskelse for mig selv. Det drejer sig om Peter Blocks “Flawless Consulting”, som jeg er ved at læse lige nu - jeg mangler ca. 35 sider - og som jeg faktisk ikke havde hørt om indtil for få uger siden. Jeg har været så optaget og overrasket over kvaliteten af den, at jeg føler, at jeg simpelthen må anbefale den. Dens titel kan give det indtryk, at den er skrevet til konsulenter, men den måde han definere det at yde konsulentbistand på, så er det faktisk primært rettet mod interne konsulenter og HR og enhver ikke-mellemleder i en organisation, som arbejder med mennesker i forandringer. Altså helt relevant for enhver, der har interesse i forandringsledelse. 

Bogen er fra 1978 og kom i 2. udgave i 1999 med nogle gode opdateringer. Jeg tror ikke, at den findes på dansk, men den engelske udgave er særdeles let at læse og overskuelig for enhver læser og kan købes for ca. 500 kr. (se: http://www.saxo.com/dk/item/peter-block-flawless-consulting-hardback-2.aspx).

Block skriver, at enhver konsulent (igen - efter hans definition) har tre overordnede mål; 1) at etablere en samarbejdende relation, 2) at skabe varige løsninger og 3) at have lige meget fokus på den tekniske som den relationelle side af problemet. Fordi konsulenter ikke har nogen direkte kontrol over implementeringen af deres forslag, så er de fuldstændig afhængige af specielt mellemledere og derfor lægger Block stor vægt på ‘client commitment’, noget han skriver en del om, og som jeg synes er specielt godt ved bogen. Bogen taler om fire faser enhver konsulentinteraktion går igennem; ‘contracting’, ‘discovery’, ‘feedback’ samt ‘decision’ og bogen er bygget op omkring disse faser og den kommer med mange forslag til, hvordan man bedst kommer igennem dem.

Block skriver, at den bedste egenskab, man som konsulent kan have, er ‘authenticity’, da man på den måde kan skabe tillid med og commitment hos klienten. Klienter bryder sig ikke om jargon, det smarte konsulentsprog eller flotte powerpoint præsentationer; de vil have autentiske konsulenter (igen: det er faktisk interne konsulenter og HR han taler om). Han uddyber det mere i dette interview: http://www.managementconsultingnews.com/interviews/block_interview.php

Jeg var meget skeptisk, da jeg gik igang med at læse den (primært pga. dens titel og dens alder), men efter varme anbefalinger fra en ven, gik jeg i gang. Jeg har været så opslugt af den, og det er sjældent, at jeg bliver det med bøger inden for denne genere. Den skærer det at påvirke organisationer ind til det centrale og kommer med konkrete anvisninger på at blive en bedre forandringsagent. Bogen er fuld af anvisninger, værktøjer og redskaber, hvilket jeg synes er ok. Når man tænker på, at den er fra 1978 er den enorm visionær og fremsynet og ikke mindst stadig relevant i dag.

Med den er det min sidste boganmeldelse til sommerferien. God sommerferie - og god læselyst.

Den tredje bog, jeg vil anbefale, er en rigtig klassiker. Det er Peter Senges “Den Femte Disciplin”. Bogen er fra 1990, men tidløs på så mange måder. Bogen virker umiddelbart let at læse, idet den har et læsevenligt layout og et nemt og tilgængeligt sprog, men den er faktisk ikke så struktureret, og mange af dens pointer er sværer at finde essensen i. Man skal altså holde tungen lige i munden. Det skal skal dog ikke afholde nogen fra at læse den - den er simpelthen det værd.

Bogen beskæftiger sig med flere ting, men dens altoverskyggende bidrag er Senges introduktion til det, han kalder “Den Lærende Organisation (DLO)”. DLO er en organisation, hvor medarbejderne konstant forøger deres læring igennem en reel og forpligtende interaktion mellem refleksion, dialog og handling. Det drejer sig om vekselvirkningen imellem divergente (åbnende) og konvergente (samlende) processer. Lederens opgave bliver i DLO at skabe rum for refleksion, dialog og handling.

Senge mener, at der er fem discipliner, som kendetegner en lærende organisation; 1. Personlig beherskelse (arbejdet med forpligtetheden mellem individ og organisation og sammenhængen mellem personlig udvikling og organisationens læring), 2. mentale modeller (arbejde med de grundlæggende antagelser og forestillinger, som påvirker den måde, vi forstår verden på og handler i forhold til den), 3. fælles visioner (skabe et fælles billede af organisationen og dens fremtid), 4. teamlæring (udvikle ekstraordinær kapacitet når den fælles intelligens overstiger de individuelle medlemmers) og 5. systemtænkning. Den sidste disciplin er den, som integrerer alle de andre, og får dem til at smelte sammen. Uden systemtænkning er der ingen motivation til at se på, hvordan de øvrige discipliner påvirker hinanden

Senge viser, at det, som er vigtig i en organisation, er ikke strategi og værdier, som kommer fra topledelsen men derimod fra kvaliteten af relationerne og interaktionen af medarbejderne. Enhver forandring ifølge Senge kommer derfor nedfra-og-op og ikke omvendt. Der er ingen tvivl om, at Senge var en af de første i populære kredse til at sætte det systemiske på landkortet, idet han beskriver systemtænkning som selve omdrejningspunktet for DLO.

Hvorfor er det en forandringsledelsesbog? Det er det primært fordi, den viser, hvordan organisationer bedst kan komme igennem forandringer og faktisk lære noget af processen. Den giver forandringsagenten en række værktøjer til at fokusere på de meningsfulde relationer, og på deres påvirkning på forandringen, på vigtigheden af at skabe en fælles vision samt at skabe læring til næste forandring kommer.

Det er svært at overvurdere bogens indflydelse igennem de sidste 15 år. Det systemiske perspektiv er blevet normalt for mange for et dogme for nogen og rigtig mange populære ledelsesbøger såsom “Presence” og “Teori U” er i mine øjne direkte afspringerer fra “Den Femte Disciplin”. Bogen er fremragende, en rigtig øjenåbner og en bog, som jeg vil anbefale til alle. God læselyst

Den næste bog, jeg vil anbefale, synes jeg, hører til på enhver forandringsagents bogreol. Det er (ikke overraskende) John Kotters “Leading Change”. Bogen er fra 1996, men den er stadig meget relevant for enhver, som står overfor en forandringsproces - top- eller mellemleder såvel som medarbejder. Det er en letlæselig bog, og den passer derfor ekstra godt til en tur på stranden. Men tag ikke fejl af dens læsevenlighed - den rummer mange dybder og muligheder for indsigt og læring af mislykkes forandringsprojekter. Kotter har skrevet flere bøger, bl.a. “The Heart of Change”, men jeg vil anbefale, at du læser den lidt ældre “Leading Change”, hvis du skal vælge; det er simpelthen den, som danner baggrunden for alle hans senere bøger, og i mine øjne er hans mest interessante iagttagelser her.

Kotter har igennem en årrække undersøgt, hvorfor forandringsinitiativer slår fejl, og han kommer med otte typiske fejl, som organisationer begår. Det er bl.a. ting som undervurdering af en stærk og klar vision, under-kommunikation, mangel på en stærk koalition etc. Disse fejl og mangler får så Kotter til at foreslå en 8-stadie model, som vil lede enhver forandring sikkert i mål. Det lyder simpelt, men det er det ikke. Hans otte stadier er 1) skabe en brændende platform, 2) oprette styregruppe, 3) udvikle en strategi og vision for forandringsprojektet, 4) formidle forandringsvisionen, 5) fjerne forhindringer for forandringen, 6) skabe kortsigtede sejre, 7) konsolidere resultaterne samt 8) forankre de nye arbejdsmåder i kulturen.

De otte stadier vil sikkert virke som ‘gammel vin’, men det er fordi, det hele kommer fra Kotter, og fordi denne bog danner baggrund for rigtig mange andre bøger, som siden hen er skrevet. Det betyder også, at mange af hans ‘anbefalinger’ faktisk bliver brugt i mange af de forandringstiltag jeg oplever. Alligevel synes jeg at to af hans pointer er værd at gentage. For det første peger Kotter igennem hele bogen på vigtigheden af topledelsens involvering i projektet. Det gælder både om åbenlys og oprigtig støtte til projektet, at skabe og formidle en fremragende vision samt at være med til at fejre kortsigtede milepæle. For det andet laver Kotter en række skarpe observationer omkring kulturen. Han siger bl.a. at kulturforandring kommer sidst og ikke først samt at forankring kun kan ske igennem kulturen.

Kotter advarer imod, at gå for hurtig igennem stadierne eller helt at skippe en af dem. Det skaber en illusion af hastighed, men det fører altid til en dårlig proces og ofte mislykkes projekter. Det synes jeg er en god pointe.

“Leading Change” er en rigtig god bog, som jeg vil anbefale til alle. Bogen er god, fordi den formår at gøre noget kompliceret enkelt, uden at forenkle det. Den giver et konkret værktøj (8-stadie modellen), som enhver kan følge, men den viser samtidig også, at det er svært og kræver mange ressourcer at gå sikkert igennem alle stadier. God læselyst

Sommerferien nærmer sig, og den er for mange en kærkommen lejlighed til at få tid til at læse lidt. Jeg vil over de næste par uge anbefale fire bøger, som jeg synes kan give rigtig god inspiration til de af jer, som leder efter noget godt litteratur om forandringsledelse. Jeg har læst rigtig(!) mange bøger, og jeg må ærlig talt sige, at der er mange, som ikke har meget andet at tilbyde, end at de ser godt ud på en bogreol. Og så er der de få, som virkelig giver perspektiv og får én til at tænke. Jeg har fundet fire, som jeg synes har gjort netop det. De er ikke nødvendigvis nye, men nogle bøger er gode, bl.a. fordi de er langtidsholdbare.

’Breaking the Code of Change’ af Michael Beer og Nitin Nohria er sådan en bog. Det er også en anderledes bog. Den er anderledes fordi dens ærinde er at bygge bro mellem to meget forskellige syn på, hvordan man bør lede en forandring. Bogen kalder de to tilgange for teori O og E. Teori E har som det højeste formål at skabe værdi for aktionærerne og fokusset er på ledelsen, de formelle strukturer og processer. Forandringer kan med andre ord planlægges og styres top-down af topledelen med hjælp fra eksterne konsulenter og en nytænkning af de økonomiske incitamenter. Teori O derimod ser på organisationens menneskelige side og deres evne til at forandre sig. Der er fokus på medarbejdernes følelser, personlig udvikling, organisatorisk læring og organisationens kultur. Her er begreber som involvering og engagement vigtigt.

Bogen er opbygget som en række indlæg på en konference, som Harvard holdte i 1998. Inden for hvert tema er der en taler som advokerer for hver sin teori, hvorefter der sluttes af med et forsøg på en syntese af de to tilgange. Det er meget prominente bidragsydere, og leder man efter en intelligent tung bog, så er der guf her. For Teori E taler bl.a. Michael Jensen og Christopher Bartlett og for Teori O taler bl.a. Peter Senge, Warren Bennis, Chris Argyris og Robert Schaffer. En meget imponerende liste af talere og kvaliteten af indlæggene er simpelthen i top. Eksempler på temaer er ’Purpose of Change’, ’Planning of Change’, Motivation for Change’ og ’Consultants’ Role in Change’. Inden for hvert område er det tydeligt at se, hvor forskellige de to tilgange virkelig er, og hvert tema bliver til et spændingsfelt imellem to modsatte syn på, hvordan forandringsledelse bør håndteres. Spændende.

Bogens centrale forsøg er at se på, hvordan man kan bygge bro mellem disse to tilgange. Bogen anerkender, at langt de fleste direktører og bestyrelse tænker i Teori E-baner, mens mange HR ansatte og HR konsulenter tænker i Teori O-baner. Det postuleres, at grunden til at så mange forandringstiltag ender i fiasko er fordi, at begge de to tilgange er utilstrækkelige i sig selv. Kun ved at forstå og arbejde med dem sammen kan man opnå succes med sit forandringsprojekt. Men det er svært at tænke i både-og i stedet for enten-eller. Specielt fordi mange af os allerede er fanget i at tænke på bestemte måder.

Jeg synes, det er en fantastisk tanke, et godt forsøg og ikke mindst en velskrevet og rigtig god bog. Den har inspireret mig på rigtig mange måder og ikke mindst i at tænke over, hvorfor forandringer er så svære. Bogen kommer ikke med konkrete værktøjer eller direkte hjælp, men den giver noget at tænke over. Man kan godt savne bagefter lidt hjælp til at komme videre med at integrere de to perspektivsyn, og her er bogen altså ikke til megen hjælp. Den sætter tanker i gang og håber på det bedste. Jeg håber den lykkes hos mange af dem, der læser den. Det er en bog, jeg vil anbefale højt.

PS: Husk at Michael Beer i øvrigt “dukker op” på vores næste gå-hjem-møde den 16. september 2009

En stor undersøgelse af gorillaers adfærd i grupper (som vi mennesker deler 99% af vores gen-materiale med) viste, at hannerne i gruppen så på Alfa-hannen (lederen) i gennemsnit hver 30. sekund efter tegn på, hvordan de skulle reagere på forskellige stimuli i miljøet. Hvordan han reagerede kunne flokken af hanner også med ro reagere. Det interessante var, at i tidspunkterne med store forandringer eller stor uro, så de på alfa-hannen hver 15.-20. sekund - altså meget oftere.

Vi mennesker bruger meget ofte ’social cues’ (signaler i vores omverden) på, hvordan vi skal opfatte hændelser på, og hvordan vi skal opføre os. I organisationer bruger vi ofte formelle og uformelle ledere som primære personer til at finde disse signaler. Og det synes jeg, at ledere bør have det i tankerne lige nu. Det er usikre tider lige nu; organisationer fyrer medarbejdere, projekter bliver taget af bordet, strategifokus flyttes etc. Medarbejderne har derfor netop nu mere brug for at se på deres ledere og aflæse, hvordan de skal forstå hvad der sker.

Som leder skal man vide, at man kan ikke ikke-kommunikere. Møder man eksempelvis ikke op til et fredagsmøde, som man ellers altid kommer til, ja så fortolker medarbejderne meget mere på det nu end for to år siden. Ledere bør derfor være opmærksom på, hvordan de opføre sig og hvordan det kan tolkes og overveje om hvordan medarbejderne kan tolke deres adfærd. Klar kommunikation er altså vigtigt, men undersøgelser viser, at den mundtlige og skriftlige kommunikation er kun én del af det - øjenkontakt, kropsprog, ordvalg, at være synlig etc. har lige så stor betydning.

Jeg kom til at tænke på det, fordi jeg lige har haft en samtale med en person, som sagde, at deres afdelingsleder var til flere møder med den administrerende direktør end før, men at de aldrig fik at vide, hvad de havde snakket om. Det havde de fortolket som om, at der snart skulle ske fyringer. Når forandringerne er flest og mest truende, så fortolker vi mere, og fortolkningerne har tendens til at være negative. Aldrig har det været vigtigere for en leder at sende de rigtige signaler end lige nu.

Er du mellemleder med interesse for at lære mere om mennesker og dele viden og erfaringer i, hvordan andre mellemledere tackler forandringer i dagligdagen, så skriv til kontakt@forandringsleder.net.

ForandringslederNetværket hjælper gerne til etablering og opstart af nye netværksgrupper - denne gang en gruppe for mellemledere i Storkøbenhavn. Vores erfaring er, at 8-10 deltagere i en netværksgruppe giver den bedste dynamik. Normalt afholder grupperne fysiske møder 4-5 gange årligt med interessante og lærerige emner.