ForandringslederNetværket

Morten præsenterer i sit indlæg fra 4. februar os for det dilemma, at vi ikke har været i stand til at forandre forandringsledelse til det bedre. Gennem 20 år er der blevet rapporteret om 70% fejlede forandringstiltag.

En mulighed er naturligvis at nævnte forfattere selv har fundet på tallene eller bare gentager dem de selv har hørt, fordi de giver os en god grund til at købe deres bog. Men det kan jo også være, at vi bare ikke er blevet væsentligt bedre til forandringsledelse.

De 70% minder meget om de tal som rapporteres for succesrater for forandringsledernes nærmeste slægtning: projektlederen. Standish Group har gennem mange år undersøgt succesrater for projekter, og de ligger omkring det sammen som forandringsprojekter - måske skelner de forskellige forfattere ikke !?

Det jeg synes er interessant er, at projektlederne faktisk over de seneste 10 år har løftet succesraterne. Jeg kender ikke nogen undersøgelser som fortæller hvordan det sker, men jeg synes det er interessant at det sker i korrelation med udbredelsen af adræt/agile projektledelse (fx. Scrum). Jeg har skrevet lidt om det i andre indlæg.

På det mindmap Morten henviser er der faktisk en tankerække, som efter min mening er en af de væsentligste forskelle på traditionel projektledelse og adræt/agile projektledelse. Nemlig at der er stor forskel på at tænke forandringer og gøre forandringer. På hvad man inden forandringen sættes igang forestiller sig der skal til og det der rent faktisk bliver brug for.

Virkeligheden i en forandring meget mere dynamisk end end vi kan forestille os når vi starter. Derfor skal vi holde op med at lave faste planer for gennemførelsen af forandringer. Selvfølgelig skal vi planlægge, men det er faktisk vigtigere at skabe betingelserne for, at vi kan håndtere dynamikkerne i forandringer. En forudsætning er, at vi er parate til at justere forandringsindsatsen med jævne mellemrum, og der kan man umiddelbart lade sig inspirere af adræt/agile projektledelse. En anden er at skabe sig indsigt i forandringen, og her er almindelige undersøgelser ikke tilstrækkelige, fordi de typisk kun identificere problemet, men ikke giver os indsigt at handle på baggrund af. Tidligere på året skrev jeg et indlæg om en helt anderledes måde jeg har prøvet.

Derfor er mit bud på mere succesfuld forandringsledelse, at vi skal blive bedre til at håndtere forandringer i vores egne planer, indsigter, indsatser mv.

Har du andre bud?

De fleste har efterhånden stiftet bekendsskab med Howard Gardners tanker om de mange intelligenser, og de fleste har vel også erkendt, at man kan være klog uden nødvendigvis at kunne blive medlem af Mensa. I hvertfald hvis du agerer som forandringsleder, vil du vide, at du i høj grad bruger mange andre evner end de logiske.

Senest (dvs. 2007, men jeg har først fået den læst nu) har han skrevet om fem tankegange, som han mener, vi skal beherske for bedre at kunne begå os i nutiden og fremtiden. Fem måder at tænke på, som skal være integreret i den enkelte, i uddannelsessystemet, på arbejdspladserne osv.

Et meget, meget ambitiøst projekt, som lykkes meget langt hen ad vejen. Men hvad har det med forandringsledelse af gøre? Faktisk ret meget synes jeg.

Læs mere »

Jeg er langt fra ekspert i stress, men jeg har lagt mærke til, hvor tit forandringer og stress bliver koblet sammen: Medarbejdere bliver stressede af forandringer.

Når jeg læser om stress bliver det mig klart, at man skal passe meget på, hvordan man taler om det, da stress faktisk kan være sundt. Den kortvarige stressbelastning er ligesom en muskelbelastning med til at gøre een stærkere, mens den langvarige belastning kan være skadelig.

Men dette skal ikke handle så meget om stressens natur, men derimod om, hvordan forandringsprocesser kan tilrettelægges, så risikoen for ødelæggende stress mindskes. Som i nogle af mine tidligere indlæg vil jeg relatere til adræt forandringsledelse.

Jeg har fundet en liste over de almindeligste stressfaktorer oversat til arbejdsbelastninger:

• for stort arbejds- og tidspres
• for mange uforudsigelige situationer
• uklare krav, modsætningsfyldte krav, uforenelige krav
• mangel på information eller for sen information
• ringe mulighed for kontrol/overblik over eget arbejde
• ringe mulighed for at planlægge eget arbejde, ringe handlefrihed
• dårligt samarbejde, skjult/åbenlys fjendtlighed
• arbejde præget af tvang eller afsavn

eller med andre ord er belastning, uforudsigelighed, indflydelse og dårligt samarbejde de centrale emner, jeg må berøre i dette indlæg, hvis jeg skal argumentere at adræt forandringsledelse giver mindre stress i organisationen: Læs mere »

Mortens indlæg omkring forankring af forandringer, er blevet triggeren til dette første rigtige indlæg i den serie omkring adræt forandringsledelse, som jeg annoncerede tidligere.

Jeg synes, at Morten har fat i en meget central problemstilling, fordi den fokuserer på effekten af forandringen. Hvad er en forandring værd, hvis den ikke forankres? Hvis vi ikke er i stand til at høste de benefits, som var forudsætningen for, at forandringen blev sat i værk? Er det overhovedet en forandring, hvis den ikke bliver en del af virkeligheden?

Morten udfordrer os lidt ved at påstå at “selve forandringen er faktisk ikke så svært - det er forankringen, som er det svære”. Det er helt sikkert svært at forankre, at gøre det til “en vane, således at det bliver en del af det ubevidste handlingsmønster, så det gentages igen”, og det gør det vigtigt at fokusere på forankringen. Ikke alle forandringer er simple - mange gange er også forandringen kompleks, men tænker man på forankringen i en kompleks forandring, er den jo ikke simpel af den grund - tværtimod. Mortens har fat i noget centralt!

Men hvordan er det, at traditionelle processer og adrætte processer angriber forankringen forskelligt?

Læs mere »

Da vi startede Forandringsleder Netværket for snart et år siden, var det min intention, at give et andet perspektiv på forandringsledelse end dem, man oftest møder. Et perspektiv, som måske vil provokere … måske ikke.

Det fleste teorier, de fleste metoder til forandringsledelse er beskrevet som en række trin eller en sekvens af aktiviteter. Et eksempel er Kotters model, som er kendt af de fleste, og den fortolkes oftest som en serie aktiviteter, som skal udføres. Et andet er psykologiske modeller for forandring. Du kan også selv overveje, hvormange gange du har tænkt på forandringsledelsen som en sekvens af aktiviteter - måske i et Gantt-chart - projektlederens yndlingsværktøj. Hvorfor gør vi egentlig det?

Læs mere »