ForandringslederNetværket

I over 20 år har forandringsledelsesbøger skrevet, at 70% af projekter og strategiske tiltag fejler og at forandringsledelse generelt ikke er godt nok. Hvordan kan det være, at det tal ikke har flyttet sig? Jeg mener, hvis Kotter skrev 70% for 20 år siden burde det ikke være 50% eller 40% nu med alle de bøger og den viden, vi har fået siden da?

Vi har MBA-uddannelser i forandringsledelse, vi har akademiske journaler (Journal of Change Management), der er et hav af bøger, modeller og retningslinjer. Hvad skal der til for at få tallet ned på 40%?

Jeg faldt over et flot Mind-Map fra et firma, som hedder RiverFork. Her er der lavet en fin oversigt over, hvad der er problemet. Se det her

Hvad tænker I om det?

Det har længe været en trend, at topledelsen har ønsket at sætte tal på ‘de bløde ting’ i organisationen. De har stillet flere spørgsmål til, hvad de helt konkret (og i tal) får ud af investeringen i et uddannelsesprojekt eller et forandringsledelsesprojekt etc. Nu hvor økonomien er stram, og hver en krone skal vendes, så er det spørgsmål vigtigere, og der bliver stillet større krav til kvaliteten af en kvantificeringen af forandringsledelsesprojekter ex ROI, pengestrømsanalyser.

Det synes jeg er helt fint. Faktisk så er det en trend, jeg mener overordnet set, er godt for vores profession. Det gør os mere fokuseret på forretningen, på effektiviteten af vores aktiviteter og på at kommunikere i et sprog, som topledelsen kan forstå. Samtidig gør det også forandringsledelse mere legitim på direktionsniveau.

Jeg har den sidste måned set pengestrømsanalyser på forandringsprojekter, som var lavet internt i to private firmaer. De var meget skuffende. Ikke fordi de var stillet forkert op eller at grafikken ikke så rigtig godt ud. På de områder var analyserne helt fine. Nej, det var kvaliteten af forudsætningerne bag tallene som var skræmmende. OG det er det vigtigste i ethvert forsøg på at sætte tal på bløde ting.

Hvis der er noget en finansdirektør ikke bryder sig om, så er det en ROI-beregning, hvor forudsætningerne er taget ud af den blå luft, eller at den er lavet uden helt at forstå, hvad det drejer sig om. Forandringsledere sidder mange forskellige steder i organisationer; nogle i HR, nogle i projektstyringsgrupper og andre som mellemledere. Uanset hvilken kasket man har på, så er man nødt til at kende og kunne bruge den slags finansielle værktøjer.

Jeg har lavet ROI-beregninger på ‘bløde’ projekter en del gange nu. Det er svært - meget svært. Det var meget lettere, dengang jeg arbejdede med finansielle og materielle investeringer. Meget lettere. Men det skal gøres og det tager længere tid - for mig i hvert fald. Men jeg har også erfaret at det kan lade sig gøre. Og når det lader sig gøre, ja så er det lettere at komme igennem med et budgetforslag. Det er som reklamen siger; en ‘win-win’.

Sommerferien nærmer sig, og den er for mange en kærkommen lejlighed til at få tid til at læse lidt. Jeg vil over de næste par uge anbefale fire bøger, som jeg synes kan give rigtig god inspiration til de af jer, som leder efter noget godt litteratur om forandringsledelse. Jeg har læst rigtig(!) mange bøger, og jeg må ærlig talt sige, at der er mange, som ikke har meget andet at tilbyde, end at de ser godt ud på en bogreol. Og så er der de få, som virkelig giver perspektiv og får én til at tænke. Jeg har fundet fire, som jeg synes har gjort netop det. De er ikke nødvendigvis nye, men nogle bøger er gode, bl.a. fordi de er langtidsholdbare.

’Breaking the Code of Change’ af Michael Beer og Nitin Nohria er sådan en bog. Det er også en anderledes bog. Den er anderledes fordi dens ærinde er at bygge bro mellem to meget forskellige syn på, hvordan man bør lede en forandring. Bogen kalder de to tilgange for teori O og E. Teori E har som det højeste formål at skabe værdi for aktionærerne og fokusset er på ledelsen, de formelle strukturer og processer. Forandringer kan med andre ord planlægges og styres top-down af topledelen med hjælp fra eksterne konsulenter og en nytænkning af de økonomiske incitamenter. Teori O derimod ser på organisationens menneskelige side og deres evne til at forandre sig. Der er fokus på medarbejdernes følelser, personlig udvikling, organisatorisk læring og organisationens kultur. Her er begreber som involvering og engagement vigtigt.

Bogen er opbygget som en række indlæg på en konference, som Harvard holdte i 1998. Inden for hvert tema er der en taler som advokerer for hver sin teori, hvorefter der sluttes af med et forsøg på en syntese af de to tilgange. Det er meget prominente bidragsydere, og leder man efter en intelligent tung bog, så er der guf her. For Teori E taler bl.a. Michael Jensen og Christopher Bartlett og for Teori O taler bl.a. Peter Senge, Warren Bennis, Chris Argyris og Robert Schaffer. En meget imponerende liste af talere og kvaliteten af indlæggene er simpelthen i top. Eksempler på temaer er ’Purpose of Change’, ’Planning of Change’, Motivation for Change’ og ’Consultants’ Role in Change’. Inden for hvert område er det tydeligt at se, hvor forskellige de to tilgange virkelig er, og hvert tema bliver til et spændingsfelt imellem to modsatte syn på, hvordan forandringsledelse bør håndteres. Spændende.

Bogens centrale forsøg er at se på, hvordan man kan bygge bro mellem disse to tilgange. Bogen anerkender, at langt de fleste direktører og bestyrelse tænker i Teori E-baner, mens mange HR ansatte og HR konsulenter tænker i Teori O-baner. Det postuleres, at grunden til at så mange forandringstiltag ender i fiasko er fordi, at begge de to tilgange er utilstrækkelige i sig selv. Kun ved at forstå og arbejde med dem sammen kan man opnå succes med sit forandringsprojekt. Men det er svært at tænke i både-og i stedet for enten-eller. Specielt fordi mange af os allerede er fanget i at tænke på bestemte måder.

Jeg synes, det er en fantastisk tanke, et godt forsøg og ikke mindst en velskrevet og rigtig god bog. Den har inspireret mig på rigtig mange måder og ikke mindst i at tænke over, hvorfor forandringer er så svære. Bogen kommer ikke med konkrete værktøjer eller direkte hjælp, men den giver noget at tænke over. Man kan godt savne bagefter lidt hjælp til at komme videre med at integrere de to perspektivsyn, og her er bogen altså ikke til megen hjælp. Den sætter tanker i gang og håber på det bedste. Jeg håber den lykkes hos mange af dem, der læser den. Det er en bog, jeg vil anbefale højt.

PS: Husk at Michael Beer i øvrigt “dukker op” på vores næste gå-hjem-møde den 16. september 2009

Jeg har lyst til at lave et par refleksioner over forankring af forandringer. Jeg har netop siddet med et par bøger og læst om forandringsledelse. Det har slået mig, at de alle skriver at forankring er vigtig, men ikke om, hvad det rent faktisk er. Det er jeg blevet lidt nysgerrig på.

Jeg tænker, at en vigtig del af forankring handler om at sikre effekten af forandringen. Hvis en medarbejder har været på et kursus, så drejer det sig om, at det der er lært bliver en del af hverdagen. Hvis det drejer sig om et nyt IT projekt, så drejer forankring sig om at det skal bruges optimalt hver dag. Man kan lidt firkantet sige, at forankringen er målet for, om forandringen har slået igennem. Hvis medarbejderen kommer hjem fra kurset og ikke bruger sin nye viden, ja så er læringen (forandringen) jo nytteløs.

Man kan derfor sige, at forankring er den proces, hvor forandringen skal funderes hos den enkelte eller hos gruppen. Den proces drejer sig om at udvide eller forandre holdninger og adfærd - typisk vaner. Hvis du ligesom mig har forsøgt at ændre vaner, så ved du hvor svært det er. Man starter fint med at stoppe med at ryge, lave mere motion, læse flere bøger, tage tidligere hjem fra arbejde o.l. men efter et stykke tid viser det sig ofte at forandringen ikke var forankret - man gled tilbage til sin gamle vane. Selve forandringen er faktisk ikke så svært - det er forankringen, som er det svære.

Forankring sker ikke af sig selv. Hvis man ikke målrettet gør noget, kan man være ret sikker på, at forandringen ikke holder. Vi ved fra mange akademiske undersøgelser og praktiske casestudier, at forankring er svært. Det er skræmmende så mange kursister, som vender tilbage fra fx et coaching kursus og lignende og ikke bruger den nye kompetence. Der har været en midlertidig forandring (på kurset) men den holdte ikke ved da man kom hjem på kontoret igen. Sådan er det tilfældet med alle forandringer.

Det er interessant at overveje, hvornår man kan tale om forankring. Hvornår har man forandret sine vaner således, at det nye er indtaget? Det første skridt er, at man omsætter til handling, altså at det nye bliver en del af ens handlingsmønster. Det er dog blot det første skridt. For det andet skal det gøres til en vane, således at det bliver en del af det ubevidste handlingsmønster, så det gentages igen og igen. Det tænker jeg kan være en nyttig forankringsdefinition: en forandring er forankret, når den er optaget som en ny vane hos den enkelte og hos gruppen. Hvad tænker I om den?

Hvad kan man bruge disse refleksioner til? Jeg tænker, at det vigtige budskab er, at forandringen er den ‘lette’ del af arbejdet. Forankring er derimod svært og tager lang tid. Forandringsledelse skal knyttes tæt sammen med selve projektet, men det må ikke slutte på samme tid - det skal fortsætte med initiativer, som sikre en solid forankring. For det andet tænker jeg også, at man skal spørge sig selv flere gange, om forandringen nu er forankret - hvad der ligner en ny vane er måske blot en uforankret adfærd.

Det er svært at lave god forandringsledelse og organisationsudvikling. I hvert fald hvis man skal tro statistikkerne om, hvor mange projekter møder deres mål (ca. 35%), hvor mange fusioner der opnår den lovede synergi (ca. 25%) eller hvor mange medarbejdere, der oplever processen som god (ca. 30%). Desværre opstår der samtidig også tit et problem med medarbejdernes helbred i forandringssituationer - de går ofte ned med stress. Det skal vi som forandringsledere være opmærksomme på.

Stress er i sig selv ikke en sygdom, men den kan medføre mange sygdomme såsom hjertekar-sygdomme, depression, udbrændthed og sociale problemer såsom alkoholisme og stofmisbrug. Samtidig er omkring 25% af alt sygefravær i Danmark stressrelateret. Der er altså mange gode grunde til, at personer og virksomheder bør tage stress alvorligt.

Der findes ikke mange (gode) undersøgelser, som forsøger at kortlægge, hvordan forandringer og stress hænger sammen, og hvad man som virksomhed bør gøre for at undgå, at det sker. Jeg har fundet en god artikel, som hedder “Developing criteria for healthy organizational change” af Saksvik et. al fra 2007, som blev udgivet i ‘Work & Stress’ i deres september udgave. Her interviewer forfatterne 180 nordmænd og konkluderer, at virksomheder kan gøre fire ting. 1) forandringstilgangen bør tilpasses virksomhedens normer - altså hvordan de plejer at gøre tingene. Det giver måske sig selv, men det betyder at udefrakommende konsulenter skal bruge mere tid på at forstå den enkelte organisations kontekst. 2) Ledelsen skal være til stede ekstra meget i den proces - både fysisk og mentalt. Det er både rettet mod topledelse og mellemledelsen. 3) Konstruktive konflikter bør hilses velkommen. Modstand vil opstå og i stedet for at dysse den ned bør den opmuntres og håndteres. 4) Rolle afklaring. Forandring vil skabe nye relationer og nye roller. Det skal være klart for enhver, hvilke nye roller man får tillagt - stressforskningen viser helt tydeligt, at der er stor sammenhæng mellem stress og rolleuklarhed.

Personligt synes jeg, at der tit er alt for stort fokus på at få projektet til at lykkes og ikke det samme fokus på medarbejdernes trivsel og det psykosociale arbejdsmiljø i forandringssituationer. Det er som om at medarbejdernes oplevelser kun er vigtige, fordi de har betydning for projektets udfald (lidt firkantet sagt). Jeg vil gerne foreslå, at forandringsledelse i højere grad bliver et forsøg på at balancere de to, sådan at vi kan sikre, at medarbejderne ikke går ned med stress. Stress er en rigtig svær ting at blive ramt af.

I går meddelte Danfoss, at de vil nedlægge 190 stillinger, B&O at de vil nedlægge 300 stillinger og Colliers Hans Vestergaard skal fyre 31 medarbejdere. Og det var bare i går. DI spår, at der vil være 30.000 flere ledige til næste år. De, som var i tvivl, om krisen kun ville være en bankkrise, kan nu med vished konstatere, at den ‘rigtige’ økonomi også bliver (er) ramt.

Forandringer kommer uanset konjunkturerne, men jeg tror, at den type, vi kommer til at opleve de næste par år bliver af den ‘negative’ slags; fyringer, sparerunder, effektiviseringer og drastisk beskårede budgetter for alle typer af projekter.

Det er faktisk gode nyheder for forandringsledelse. For netop i disse tider gør måden, hvorpå man håndterer disse svære situationer en enorm forskel på projektet, medarbejdertilfredsheden og den samlede produktivitet. Samtidig er det også nu, at det bliver virkeligt klart, hvorfor forandringsledelse er så forskelligt fra projektledelse. Modsat projektledelse, så ændrer forandringsledelsens karakter sig med konteksten, og håndteringen af medarbejderne, organisationen og systemet skal tilpasses.

Jeg kan godt frygte, at budgetterne for forandringsledelse bliver beskåret - og i mange tilfælde helt fjernet - i disse tider, hvor finansdirektøren vil se mest mulig bundresultat for hans penge. Opgaven bliver mere end nogen sinde, at forklarer at forandringsledelse er vigtigere nu OG at det faktisk er en god investering - også når pengene er knappe.

Jeg tror derfor, at vores (forandringsagenters) primære udfordringer de næste to år består af at 1) tilpasse håndteringen af forandringerne til den negative kontekst som mange virksomheder og medarbejdere føler de er i og 2) at synliggøre i endnu større grad den finansielle værdi af vores tiltag - skabe en god business case med ROI analyse.

Institute for Corporate Productivity har netop udgivet en rapport om forandringsledelse. Rapporten kan downloades her: (Link…)

I rapporten, som omfattede 132 organisationer fra USA, drager de seks konklusioner:
1) Der kommer flere og flere forandringsinitiativer i organisationer
2) Organisationer har problemer med at følge med hastigheden af nye forandringer
3) ’Profits rule’. Forandringer er primært drevet af målet om større omsætning
4) Succeskriteriet af forandringstiltag er ofte baseret på ledelsens tilfredshed
5) Ansvaret for forandringsledelse er ofte i den øverste ledelse med en høj grad af HR involvering
6) For at forbedre forandringsparatheden har organisationers strategier et øget fokus på kommunikation, træning og talent.

Rapporten byder ikke på meget, som jeg ikke har læst i rigtig mange lignende rapporter. Alligevel var der to ting, som fik mig til at reflektere. For det første, spiller HR en enorm rolle i forandringsprojekterne ifølge respondenterne. Det virker helt naturligt og klart, men min egen erfaring i fem organisationer i USA har faktisk været omvendt, nemlig at HR blev inddraget meget til funktionelle opgaver men ikke til strategiske. Denne undersøgelse siger det modsatte. Den anden ting vedr. spørgsmålet om evaluering. Rigtig mange indrømmede, at de ikke målte udfaldet af forandringsprojeket overhovedet og næsten 50% sagde, at det var topledelsens tilfredshed – hvad det så end betyder – der er det primære kriterium for succes.

Det sidste punkt er noget, jeg ofte reflekterer over. Hvis forandringsledelse ikke bliver evalueret på samme måde og på lige fod med projektledelse, marketing og alle andre organisatoriske discipliner, ja så risikerer det at forblive denne diffuse disciplin, som direktionsgang ofte har lidt svært ved at forholde sig til. Jeg tror ikke man kan måle alt – og da slet ikke det som har med medarbejdere at gøre – men nogle af de fordele forandringsledelse fører med sig kan man godt sætte tal på.

Jeg arbejder på et projekt i Afrika lige nu, hvor vi netop er i gang med denne øvelse. Er der nogen, der har erfaringer på dette område, som jeg kan komme i kontakt med?