ForandringslederNetværket

Da Skærmtrolden Hugo for snart 20 år siden spurgte alle, der så TV2, om, hvor de skulle hen, kunne han næppe ane, at han faktisk gjorde sig skyldig i en af de største fejl som forandringsleder: udelukkende at fokusere på, hvor man skal hen.

I P1 Morgen tidligere i dag (den 15/2) var der et interview med Rex Degnegaard fra CBS, som har forsket i, hvorfor politireformen gik galt. Han nævnte en række grunde men sagde, at en af de vigtigste var, at der var for stor fokus på, hvor man skulle hen og ikke nok på, hvor man kom fra. Der var en række eksperter, som var involveret i politireformen, men de brugte alt deres krudt på at komme med forslag til, hvordan den ideelle struktur og organisation skulle se ud. Der var ikke nok fokus på, hvordan det stemte overens med den eksisterede struktur i politiet.

Det problem tror jeg desværre er udbredt. Edgar Schein har engang sagt, at hvis der er uoverensstemmelse imellem strategi og kultur, så vinder kultur altid. Kultur kan i denne sammenhæng ses som den eksisterende organisation og den måde tingene normal bliver gjort på. Strategi kan ses som den måde, man ønsker at nå fremtiden på - altså fremtidsrettet. Jeg tror, det er vigtigt, at have fokus på hvor man skal hen. En bærende vision. En ønskværdig fremtid. Samtidig skal man også anerkende, at organisationen altid rent praktisk er et helt andet sted end der, hvor ledelsen gerne vil havde, den skal være. Find ud af hvor forskellene er størst og tag højde for det i forandringsledelsesprocesserne, så er chancen for succes størst. Det kan vi lære af politireformen som må siges at være et fejlslaget forandringsprojekt.

Præsidentvalget i USA er ved at nærme sig sin mest intense fase, og om godt tre måneder ved vi, om den næste præsident er Obama eller McCain. Vi ved dog allerede, at det centrale tema er forandring. Da Obama talte til demokraternes konvent var ordet ‘forandring’ det tredje mest brugte (efter ‘Amerika’ og ‘McCain’) og da McCain talt på republikanernes konvent var ‘forandring’ det femte mest brugte ord. Det er i sandhed historisk, at et så populært ord/tema er det samme hos både demokraterne og republikanerne, og at det er forandring, som er fællestemaet.

De to kandidater bruger ordet forskelligt. Hos demokraterne er der en genuin tro på, at der er brug for en væsentlig forandring i USA; sundhedsvæsenet er itu, det samme gælder for folkeskolen, staten er styret af kæmpe lobbyvirksomheder og grådighed er over ansvarlighed - altså ifølge demokraterne. Derfor er der brug for en helt ny måde at reagerer på - en radikal forandring.

Hos republikanerne er forandring også et vigtig tema, men der er ifølge dem ikke brug for radikal forandring, men derimod ‘kun’ en forandring væk fra den nuværende administration og en ny tænkning i Washington. Der er altså tale om en ‘re-orientering’, hvor fokus er på at forandre strategien og de mest overordnet processer, men ikke noget fundamentalt i USA.

Jeg kan ikke lade være med at glæde mig over, at forandring er et stort tema i USA. Dels fordi jeg synes, der er behov for det (som der også er i mange andre lande), men også fordi jeg håber, at det sætter gang i nogle diskussioner verden omkring, om hvordan man så får implementeret de lidt luftige visioner som politikerne siger der er brug for.

At indføre radikal forandring er generelt meget svært og medfører en kolossal risiko. Det kræver en radikal ændring af strategi, processer, systemer og - ikke mindst - kulturen. Det kræver en stærk leder, som kan og tør træffe upopulære beslutninger. Lederen skal skabe en brændende platform og have den nødvendige tid til rådighed. Jeg tænker, at det må være enormt svært at lave en radikal forandring i USA på nationsplan. Kan det overhovedet lade sig gøre? Nogle gode råd til den næste præsident i USA?

Tragedien omkring Roskilde Bank er stor – både for de ansatte, aktionærerne og for lokalsamfundet. Skandalens årsag er ikke subprime i USA, kreditkrise eller konjunkturnedgang men slet og ret dårlig ledelse. At dårlig ledelse kan få katastrofale konsekvenser for en virksomhed er ikke noget nyt, men det synes alligevel at overraske hver gang. Nu ligger det store arbejde i at få ryddet op.

Roskildes nuværende – og udmærket – direktør Søren Kaare-Andersen har udtalt, at der ikke rigtig er noget i vejen med de processer og redskaber banken brugte i forbindelse med udlån. Det var og er derimod udlånskulturen som er helt afsporet, og den vil Søren Kaare-Andersen gøre noget ved. Det var altså ikke IT systemer, processer, manglende kundefokus, utilfredse medarbejdere eller decideret svindel der var årsagen. Der var opbygget en kultur af mangelfuld rådgivning omkring lån, gun-slinging udlånskultur og en fokus på vækst uden hensyntagen til risiko. Det var egeninteresse over kundens interesse. Det må siges at være et klassisk eksempel på, at kultur kan være vigtigere end noget andet for en virksomheds overlevelse.

Jeg vil ønske Søren Kaare-Andersen held og lykke. Han gør det rigtige efter min mening. Han smider de rådne æbler ud af kurven først. Det er primært på ledelsesplan, og det bliver gjort omgående. Det er et vigtigt første skridt. Det næste og langt svære skridt bliver at få den nye kultur gennemsyret i hele organisationen. ’Heldigvis’ for Søren bliver det vist ikke et problem at få skabt en brændende platform – hele virksomheden brænder jo i øjeblikket. Jeg håber blot at den nye ledelse får den tid det kræver at få ændret udlånskulturen.

Til den gamle direktion og bestyrelsen vil jeg blot ønske, at de får som fortjent.

Har I nogle gode forandringsledelsesråd til Søren Kaare-Andersen i hans forsøg på at få banken gjort levedygtig igen?

IBM har netop udgivet deres årlige Global Human Capital Study, som denne gang bærer undertitlen ’Unlocking the DNA of the adaptable workforce’. Det er en god rapport på 72 sider, som er gratis og kan læses her….Human Capital Study Den er speciel interessant for alle som interesserer sig for strategisk HR.

Rapporten er baseret på interview med over 400 HR direktører fra over 40 lande. HR direktørerne peger på 4 temaer, som de anser for de vigtigste til at forbedre organisationens konkurrenceevne. Det første tema – og det jeg finder mest interessant - er at arbejde for at få en forandringsdygtig arbejdskraft.

Desværre viste undersøgelsen også at kun 14% af de interviewede mente, at deres medarbejdere havde en meget høj forandringsevne. Rapporten forsøger dernæst at identificerer, hvad der adskiller de 14% fra de andre. Her gør specielt tre ting sig gældende.

1. HR afdelingen evne til at forudsige, hvilke kompetencer organisationen har brug for i fremtiden
2. Organisationen skal vide, hvor deres talenter befinder sig så de målrettet kan udvikle dem
3. Medarbejderne være i stand til at samarbejde effektivt i teams på tværs af organisationen – og på tværs af kulturer

Netop det at kunne arbejde på tværs af forskellige kulturer blev fremhævet som specielt vigtigt, og som udgjorde den største forskel på de organisationer, der havde medarbejdere med en høj forandringsevne. Jeg tænker, at det er netop måske et område, hvor danske virksomheder har en mulighed og en udfordring.

I næsten alle kulturstudier scorer vi danskere højt på forståelse af andre kulturer – specielt når det gælder lande langt væk fra vores eget. Derfor står vi måske relativt godt i forhold til andre lande. Omvendt tænker jeg, at fordi vi relativt sent er blevet et multikulturelt samfund, er det nyt for os at arbejde med medarbejdere med forskellige kulturel baggrund i vores organisationer herhjemme. Det tror jeg stadig er en udfordring. De organisationer som magter at rumme mangfoldigheden vil få den største fordel.

Jeg har ikke selv stor erfaring i danske organisationer med høj grad af kulturel mangfoldighed. Det er mit indtryk at nogle steder fungerer det bare og synergi opstår, mens man andre steder mangler at knække ’nødden’. Hvad er jeres erfaringer med det? Hvad er hemmeligheden blandt god mangfoldighedsledelse?

Globaliseringen præger i stigende grad vores ledelsestænkning og praksis. Hvad betyder det for organisatorisk forandring i praksis og for vores forståelse af forandringsprocesser - den eksisterende teori og velkendte modeller -  at ændringerne foretages på tværs af grænser. Kan eksempelvis forandringsmålene for en forandring i en global virksomhed være de samme i den danske del som i organisationens afdeling i Kina? Og, specielt, kan de midler der skal bruges til forandringen være de samme? Hvilken rolle spiller nationale kulturer og har ‘kampen’ mellem nationale og organisationskulturen ændret sig?