ForandringslederNetværket

Det er en gammel sandhed (i hvert fald, er det længe siden jeg hørte det første gang) at medarbejderne kigger mod

• Topledelsen når visionerne, retning, mål formuleres og mod
• Deres nærmeste leder når den skal føres ud i virkeligheden, hvilket gør ham/hende til den fødte forandringsleder

Det skrev Michael i et indlæg for ikke så længe siden, og det bliver nu bekræftet i hvidbogen “Ledelse i øjenhøjde - mellemlederen i centrum”, som er udgivet Dansk ErhvervsforskningsAkademi. Jeg kom til at kende rapporten, da jeg hørte et interview med Alfred Josefsen (Irmas direktør) i en podcast af P1 Business.

Alfred siger blandt andet: “Hvem kan få mennesker til at lave outstanding resultater - det kan mellemlederen - de er fremtidens stjerner.” Mellemlederne er tættest på værdiskabelsen, og det er dem, som oversætter for topledelsen. Alfred går endda så langt som at sige, at de faktisk ved bedre, hvordan forandringer skal implementeres, og de derfor skal være mere loyal mod virksomhedens mission, værdier, kultur, resultatsskabelse osv. end overfor topledelsens beslutninger. De er klogere på mange områder, fordi de er tættere på marked, på de virkelige problemstilinger. “De skal skabe en yderligere værdi til beslutningerne.”

Det kommer til at stille større krav til mellemledernes faglige og personlige kompetencer. “Mellemlederne skal forstå, eksperimentere, reflektere over sig selv og livet”. Her er han helt på linie med Henry Mintzberg, som i hans bog “Managers not MBA’s” argumenterer for at (forandrings-) ledelse læres i praksis - ikke i et klasselokale. Derfor han Mintzberg også skabt en helt ny måde at lære (forandrings-) ledelse på. Jeg har selv med stor succes prøvet det til at støtte et forandringsprojekt, men det vil jeg fortælle om en anden dag.

Hvordan ser du at mellemlederne får større og større betydning i forandringsprojekter?

Jeg besøgte for nyligt en stor offentlig organisation, der er i gang med et enormt forandringsprojekt. Projektet omfatter både implementering af nye IT-systemer og arbejdsgange, opgaveoverdragelse mellem forskellige institutioner samt fysisk flytning af medarbejdere.

Der er med andre ord tale om en for store medarbejdergrupper gennemgribende forandring. Denne forandring er på den tekniske side klogt og professionelt planlagt, ingen tvivl om det.

Men en grundlæggende (og forkert) antagelse er imidlertid, at når ’projektledelsesdelen’ er i orden, så følger den levende del af organisationen automatisk med.

Desværre viser det sig nu, at selvom de lokale chefer er klar over at projektet skal køre, så er de generelt i tvivl om hvad forandringen konkret kommer til at betyde for dem og deres medarbejdere. Det betyder, at der er en udbredt grad af frustration, nervøsitet og rygtedannelse i de berørte dele af organisationen, og det endda på trods af, at man sideløbende kører en målrettet (og dygtigt udført) kommunikationskampagne ad traditionelle kanaler.

Denne frustration skal håndteres ved at inddrage de lokale chefer og mellemlederne. De skal klædes på af projektet, ikke bare til at forstå de strategiske forhold der nødvendiggør forandringen, men også til at engagere deres medarbejdere i processen.

Forhold der vedrører den enkeltes arbejdsforhold og dagligdag, skal kommunikeres af vedkommendes direkte overordnede. Det skal de, fordi den nærmeste leder kender sine medarbejdere. Han eller hun kan lytte til dem og forstå deres bekymringer, og vigtigst af alt: Han eller hun kan aktivt gøre en forskel for medarbejderen i forandringsprocessen, ved at åbne en 1:1 dialog og rydde de reelle hindringer der måtte være af vejen!

Og husk: Mellemlederen er først og fremmest selv medarbejder, så før mellemlederen kan coache sine medarbejdere effektivt og ærligt, skal han eller hun først have mulighed for at ytre sine egne overvejelser og bekymringer. Her er forandringsledelsesteamet bakket op af topledelsens beslutninger den bedste sparringspartner!