ForandringslederNetværket

Nogle gange kan det, som er skrevet i tykke bøger og kompliceret teorier siges kort, smukt og enkelt. Se denne video med Carly Fiorina fra Stanford University. Jeg synes, hun er præcis og rammer noget ekstremt vigtigt i forandringsledelse - nemlig at vi har med basal menneskelig frygt at gøre.

Carly om frygt og forandring

I et forandringsprojekt jeg for nylig var involveret i, blev det foreslået af HR, at vi skulle arbejde proaktivt på den modstand mod forandring, vi efter alt sandsynlighed ville møde. Det var jeg helt enig i. Efter vi havde talt lidt stod det mig klart, at vi ikke var enige om, hvad modstanden rettede sig imod - altså hvorfor der ville opstå modstand. Det har givet mig anledning til nogle refleksioner omkring modstandens objekt. Lad mig dele mine overvejelser.

Som jeg ser det findes der tre forskellige ‘modstand-mod-forandrings-skoler’. Jeg har ikke set en opdeling nogen steder, og det er måske derfor, der ikke er fokus på forskellene. Et kort rids af de tre:

1. Forandringen selv. Den er klassisk og inspireret dels af Kurt Lewin. Han viste, at forandringer skaber modstand, bl.a. fordi det betyder et brud med vaner og rytmer. Forandringer skaber også forskydninger i magtbalancer i organisationer som forstærker status quo. Desuden er alt forandring utrygskabene, fordi fremtiden er usikker. Det er med andre ord forandringen medarbejderne ikke bryder sig om. Det er min vurdering at langt de fleste bøger tager udgangspunkt i denne forståelse.

2. Personlighedsrelateret. Den forklaring tager udgangspunkt i, at der findes en gruppe mennesker, som ikke er særlig gode til forandringer. De foretrækker det rolige, forudsigelig og det trygge. De kan identificeres via personlighedstests. Den type mennesker vil altid, når en forandring kommer, trække sig og ønske status quo. Under denne gruppe af teorier høre også dem, som mener, at mennesker kun kan håndterer en vis mængde forandring af gangen, og at de mennesker som i forvejen oplever for store omvæltninger (i privaten eller på arbejdet) vil modsætte sig forandring. Disse teorier leder ofte frem til 20-60-20-reglen, som siger, at der i enhver organisation er 20% som vil modsætte sig en forandring .

3. Feedback-forklaringen. Den er inspireret af Peter Senge, som skriver at “folk har ikke noget imod forandring, de har noget imod at blive forandret”. Han sætter dermed fokus på processen. Han kalder modstand for en feedback proces, hvor ledelsen kan se i hvor stor grad forandringen skaber ubalance i organisationen. Modstand er altså organisationens måde at fortælle ledelsen, hvordan processen omkring forandringen opleves, og der opstår (for stor) modstand fordi måden det bliver gjort på er uhensigtsmæssig.

Det kan lyde som teori og ligegyldigheder men i praksis er det enormt vigtig, hvilken af disse tre man bekender sig til. Hvis det er nr. 1, så gælder det om at skabe en god vision, give medarbejderne de rette kompetencer og snakke med folk så deres utryghed legitimeres. Hvis det er nr. 2, så skal man identificere de, som ikke kan håndtere forandringer, og ‘neutralisere’ dem (måske endda fyre dem). Hvis det er nr. 3 så gælder det om at ‘veje’ modstande for derved at vurdere, hvordan processen virker og derved ’skrue op og ned’ for tiltagene. Det gør også en forskel på den måde at i nr. 1 og 2 ses modstand som noget, man skal arbejde på at fjerne, mens det hos nr. 3 er et velkommen feedback på en proces.

Jeg skal ikke lægge skjul på, at jeg synes nr. 3 er spændende og udfordrende. At se modstand mod forandring som et systemisk fænomen har helt sikkert fået en renæssance og den tredje forklaring er i det lys tidssvarende. Omvendt virker nummer 2 direkte unyttig på mig og helt utidssvarende - men jeg må erkende, at jeg møder mange, som bruger et sprogbrug som minder meget om det. Nr. 1 er lidt for lineært, lidt for ‘projektagtigt’ men temmelig nemt at danne fælles fodslag med i forhold til medarbejdere. Man må blot ikke tro, at der ikke opstå modtand blot fordi man planlægger alle de gode tiltage på forhånd.