ForandringslederNetværket

Det har længe været en trend, at topledelsen har ønsket at sætte tal på ‘de bløde ting’ i organisationen. De har stillet flere spørgsmål til, hvad de helt konkret (og i tal) får ud af investeringen i et uddannelsesprojekt eller et forandringsledelsesprojekt etc. Nu hvor økonomien er stram, og hver en krone skal vendes, så er det spørgsmål vigtigere, og der bliver stillet større krav til kvaliteten af en kvantificeringen af forandringsledelsesprojekter ex ROI, pengestrømsanalyser.

Det synes jeg er helt fint. Faktisk så er det en trend, jeg mener overordnet set, er godt for vores profession. Det gør os mere fokuseret på forretningen, på effektiviteten af vores aktiviteter og på at kommunikere i et sprog, som topledelsen kan forstå. Samtidig gør det også forandringsledelse mere legitim på direktionsniveau.

Jeg har den sidste måned set pengestrømsanalyser på forandringsprojekter, som var lavet internt i to private firmaer. De var meget skuffende. Ikke fordi de var stillet forkert op eller at grafikken ikke så rigtig godt ud. På de områder var analyserne helt fine. Nej, det var kvaliteten af forudsætningerne bag tallene som var skræmmende. OG det er det vigtigste i ethvert forsøg på at sætte tal på bløde ting.

Hvis der er noget en finansdirektør ikke bryder sig om, så er det en ROI-beregning, hvor forudsætningerne er taget ud af den blå luft, eller at den er lavet uden helt at forstå, hvad det drejer sig om. Forandringsledere sidder mange forskellige steder i organisationer; nogle i HR, nogle i projektstyringsgrupper og andre som mellemledere. Uanset hvilken kasket man har på, så er man nødt til at kende og kunne bruge den slags finansielle værktøjer.

Jeg har lavet ROI-beregninger på ‘bløde’ projekter en del gange nu. Det er svært - meget svært. Det var meget lettere, dengang jeg arbejdede med finansielle og materielle investeringer. Meget lettere. Men det skal gøres og det tager længere tid - for mig i hvert fald. Men jeg har også erfaret at det kan lade sig gøre. Og når det lader sig gøre, ja så er det lettere at komme igennem med et budgetforslag. Det er som reklamen siger; en ‘win-win’.

Vi kender alle melodien: “kreditklemme > finanskrise > recession og ih hvor er det hårdt!” Og hvem ved, nogen af os synger måske endda med..

Så hvad gør vi med en disciplin som forandringsledelse i denne virkelighed? Er forandringsledelse ikke bare en ekstraomkostning på projektbudgettet? Er det ikke bare en nice-to-have-feature, der gør IT- eller strategiprojektet endnu mere forkromet? 

Selvfølgelig ikke!

Ethvert projekt, der involverer mennesker, ethvert projekt der forandrer deres dagligdag, berører i én eller anden grad allerede aspekter af det vi kalder forandringsledelse. Styring af forandringen er med andre ord allerede en del af projektet, og budgettet. Fokuseret og struktureret forandringsledelse (som er det vi beskæftiger os med i dette forum) er derimod ofte udeladt: Den menneskelige side af forandringen bliver styret ad hoc, og man bruger bunker af tid og penge på at slukke mange brande, store som små, og man ender tit ud med en forandring, der ikke er forankret i organisationen osv. osv. osv. 

Det ved vi forandringsledere, så lad os sige det som det er:

             Effektiv forandringsledelse barberer budgettet ned!

             Forandringsledelse betaler sig!

Det er dét, der er humlen i vores bestræbelser! At der er en direkte (og påviselig) sammenhæng mellem effektiviteten af anvendt forandringsledelse og ROI på projektet.

Jeg har mine erfaringer, og jeg hører om andres. Jeg ved procentdelen varierer i forhold til forandringens størrelse og type, og at den kan være alt mellem 10-70 % af det samlede budget.

Hvad siger jeres erfaringer?

I går meddelte Danfoss, at de vil nedlægge 190 stillinger, B&O at de vil nedlægge 300 stillinger og Colliers Hans Vestergaard skal fyre 31 medarbejdere. Og det var bare i går. DI spår, at der vil være 30.000 flere ledige til næste år. De, som var i tvivl, om krisen kun ville være en bankkrise, kan nu med vished konstatere, at den ‘rigtige’ økonomi også bliver (er) ramt.

Forandringer kommer uanset konjunkturerne, men jeg tror, at den type, vi kommer til at opleve de næste par år bliver af den ‘negative’ slags; fyringer, sparerunder, effektiviseringer og drastisk beskårede budgetter for alle typer af projekter.

Det er faktisk gode nyheder for forandringsledelse. For netop i disse tider gør måden, hvorpå man håndterer disse svære situationer en enorm forskel på projektet, medarbejdertilfredsheden og den samlede produktivitet. Samtidig er det også nu, at det bliver virkeligt klart, hvorfor forandringsledelse er så forskelligt fra projektledelse. Modsat projektledelse, så ændrer forandringsledelsens karakter sig med konteksten, og håndteringen af medarbejderne, organisationen og systemet skal tilpasses.

Jeg kan godt frygte, at budgetterne for forandringsledelse bliver beskåret - og i mange tilfælde helt fjernet - i disse tider, hvor finansdirektøren vil se mest mulig bundresultat for hans penge. Opgaven bliver mere end nogen sinde, at forklarer at forandringsledelse er vigtigere nu OG at det faktisk er en god investering - også når pengene er knappe.

Jeg tror derfor, at vores (forandringsagenters) primære udfordringer de næste to år består af at 1) tilpasse håndteringen af forandringerne til den negative kontekst som mange virksomheder og medarbejdere føler de er i og 2) at synliggøre i endnu større grad den finansielle værdi af vores tiltag - skabe en god business case med ROI analyse.