ForandringslederNetværket

Jeg er langt fra ekspert i stress, men jeg har lagt mærke til, hvor tit forandringer og stress bliver koblet sammen: Medarbejdere bliver stressede af forandringer.

Når jeg læser om stress bliver det mig klart, at man skal passe meget på, hvordan man taler om det, da stress faktisk kan være sundt. Den kortvarige stressbelastning er ligesom en muskelbelastning med til at gøre een stærkere, mens den langvarige belastning kan være skadelig.

Men dette skal ikke handle så meget om stressens natur, men derimod om, hvordan forandringsprocesser kan tilrettelægges, så risikoen for ødelæggende stress mindskes. Som i nogle af mine tidligere indlæg vil jeg relatere til adræt forandringsledelse.

Jeg har fundet en liste over de almindeligste stressfaktorer oversat til arbejdsbelastninger:

• for stort arbejds- og tidspres
• for mange uforudsigelige situationer
• uklare krav, modsætningsfyldte krav, uforenelige krav
• mangel på information eller for sen information
• ringe mulighed for kontrol/overblik over eget arbejde
• ringe mulighed for at planlægge eget arbejde, ringe handlefrihed
• dårligt samarbejde, skjult/åbenlys fjendtlighed
• arbejde præget af tvang eller afsavn

eller med andre ord er belastning, uforudsigelighed, indflydelse og dårligt samarbejde de centrale emner, jeg må berøre i dette indlæg, hvis jeg skal argumentere at adræt forandringsledelse giver mindre stress i organisationen: Læs mere »

Det er svært at lave god forandringsledelse og organisationsudvikling. I hvert fald hvis man skal tro statistikkerne om, hvor mange projekter møder deres mål (ca. 35%), hvor mange fusioner der opnår den lovede synergi (ca. 25%) eller hvor mange medarbejdere, der oplever processen som god (ca. 30%). Desværre opstår der samtidig også tit et problem med medarbejdernes helbred i forandringssituationer - de går ofte ned med stress. Det skal vi som forandringsledere være opmærksomme på.

Stress er i sig selv ikke en sygdom, men den kan medføre mange sygdomme såsom hjertekar-sygdomme, depression, udbrændthed og sociale problemer såsom alkoholisme og stofmisbrug. Samtidig er omkring 25% af alt sygefravær i Danmark stressrelateret. Der er altså mange gode grunde til, at personer og virksomheder bør tage stress alvorligt.

Der findes ikke mange (gode) undersøgelser, som forsøger at kortlægge, hvordan forandringer og stress hænger sammen, og hvad man som virksomhed bør gøre for at undgå, at det sker. Jeg har fundet en god artikel, som hedder “Developing criteria for healthy organizational change” af Saksvik et. al fra 2007, som blev udgivet i ‘Work & Stress’ i deres september udgave. Her interviewer forfatterne 180 nordmænd og konkluderer, at virksomheder kan gøre fire ting. 1) forandringstilgangen bør tilpasses virksomhedens normer - altså hvordan de plejer at gøre tingene. Det giver måske sig selv, men det betyder at udefrakommende konsulenter skal bruge mere tid på at forstå den enkelte organisations kontekst. 2) Ledelsen skal være til stede ekstra meget i den proces - både fysisk og mentalt. Det er både rettet mod topledelse og mellemledelsen. 3) Konstruktive konflikter bør hilses velkommen. Modstand vil opstå og i stedet for at dysse den ned bør den opmuntres og håndteres. 4) Rolle afklaring. Forandring vil skabe nye relationer og nye roller. Det skal være klart for enhver, hvilke nye roller man får tillagt - stressforskningen viser helt tydeligt, at der er stor sammenhæng mellem stress og rolleuklarhed.

Personligt synes jeg, at der tit er alt for stort fokus på at få projektet til at lykkes og ikke det samme fokus på medarbejdernes trivsel og det psykosociale arbejdsmiljø i forandringssituationer. Det er som om at medarbejdernes oplevelser kun er vigtige, fordi de har betydning for projektets udfald (lidt firkantet sagt). Jeg vil gerne foreslå, at forandringsledelse i højere grad bliver et forsøg på at balancere de to, sådan at vi kan sikre, at medarbejderne ikke går ned med stress. Stress er en rigtig svær ting at blive ramt af.