ForandringslederNetværket

Da Skærmtrolden Hugo for snart 20 år siden spurgte alle, der så TV2, om, hvor de skulle hen, kunne han næppe ane, at han faktisk gjorde sig skyldig i en af de største fejl som forandringsleder: udelukkende at fokusere på, hvor man skal hen.

I P1 Morgen tidligere i dag (den 15/2) var der et interview med Rex Degnegaard fra CBS, som har forsket i, hvorfor politireformen gik galt. Han nævnte en række grunde men sagde, at en af de vigtigste var, at der var for stor fokus på, hvor man skulle hen og ikke nok på, hvor man kom fra. Der var en række eksperter, som var involveret i politireformen, men de brugte alt deres krudt på at komme med forslag til, hvordan den ideelle struktur og organisation skulle se ud. Der var ikke nok fokus på, hvordan det stemte overens med den eksisterede struktur i politiet.

Det problem tror jeg desværre er udbredt. Edgar Schein har engang sagt, at hvis der er uoverensstemmelse imellem strategi og kultur, så vinder kultur altid. Kultur kan i denne sammenhæng ses som den eksisterende organisation og den måde tingene normal bliver gjort på. Strategi kan ses som den måde, man ønsker at nå fremtiden på - altså fremtidsrettet. Jeg tror, det er vigtigt, at have fokus på hvor man skal hen. En bærende vision. En ønskværdig fremtid. Samtidig skal man også anerkende, at organisationen altid rent praktisk er et helt andet sted end der, hvor ledelsen gerne vil havde, den skal være. Find ud af hvor forskellene er størst og tag højde for det i forandringsledelsesprocesserne, så er chancen for succes størst. Det kan vi lære af politireformen som må siges at være et fejlslaget forandringsprojekt.

En af pointerne er, at forandringen skal have nok “power”: styrke, energi og en kraftfuld vision - for at kunne overvinde ledere og medarbejderes frygt samt kraften i status quo. Det får mig til at tænke på, hvor betydningsfuld en stærk sponsor er for en vellykket forandring. En topleder, der personligt brænder for forandringen og samtidig formår at kommunikere en tydelig vision for fremtiden, som medarbejderne kan identificere sig med, kan give forandringsledelsen en flyvende start. Det smitter!

Ifølge research fra Prosci er aktivt og synligt sponsorship fra topledelsen den største enkeltstående succesfaktor for en forandringsproces (2007 study, 427 participants). Nogle topledere gør det af sig selv. Andre skal støttes og klædes på af os, der arbejder professionelt med forandringsledelse. Men visionen skal være der! Det er visionen, der giver os mod, styrke og energi til at overvinde vores frygt og kraften i status quo.

Således sagde direktøren for en bank i Michigan, der rådede Henry Fords advokat til ikke at Investere i Ford Motor Co. i 1903. Siden da er vi blevet klogere. Og det er ikke den eneste dumme forudsigelse. Hvad mener du f.eks. om følgende udtalelser:

 “Amerikanerne har måske brug for deres telefon, men det har vi ikke. Vi har rigeligt med buddrenge”. Sir William Preece, der var chefingeniør for British Post Office. Sagt i 1878.

“Der er ingen grund til, at nogen som helst ville ønske en computer i deres hjem”, Ken Olson direktør og stifter af Digital Equipment Corp., der udviklede computere til erhvervslivet. Sagt i 1977.

 “Potentialet for kopimaskiner i verden er allerhøjest 5000″. IBM til de fremtidige stiftere af Xerox. Markedet var ikke stort nok til at retfærdiggøre en produktion, mente it-giganten

“Alle, der har kendskab til området, vil gennemskue, at det er en stor fiasko.” Henry Morton direktør ved Stevens Teknologiske Institut om Edisons nyeste opfindelse lyspæren i 1880.

Fiasko! Hvor mange gange støder vi ikke på folk, der forudsiger fiasko med forandringer? Visioner tak - flere af dem. Åbenhed over for at nye ideer kan have sin ret. Tænk succes og du får succes!